Beiträge

Mainz bleibt meins?

Für den Freitagabend des 5.2.21 hatte sich die Katholische Hochschule Mainz für Ihre Absolventinnen und Absolventen etwas ganz besonderes ausgedacht: Eine digitales Alumnis-Treffen mit Vortrag und digitaler Weinprobe. Das Angebot traf auf große Resonanz: 150 Ehemalige versammelten sich vor den Bildschirmen.

Zusammen mit dem Kollegen Daniel Piontek (dreheffekt) hatte Robert Erlinghagen (mindshaker) die Ehre und das Vergnügen, den Abend mit einem Impuls zu eröffnen. „Mainz bleibt meins?“ lautete der Titel. Die ursprüngliche Idee war es, eine paar Gedanken zum Thema „Krise als Chance“ zu formulieren. Doch Piontek und Erlinghagen schlugen vor, sich gar nicht so sehr mit der Krise aufzuhalten, sondern eher auf die Normalität von Veränderung und des ständigen Spannungsverhältnis zwischen Bewahrung und Innovation zu schauen.

Die Rolle eines Alumni selbst ist ja bereits von genau dieser Spannung geprägt: Gehöre ich noch dazu, oder doch nicht mehr? Will ich eher bleiben oder lieber gehen? Was von dem, das ich an der Hochschule gelernt habe, will ich mir erhalten, und wovon muss ich mich auch wieder verabschieden? Das Fazit des Impulses: Veränderung ist die Metamorphose von Bedeutungen. Wir verändern uns, indem wir uns und den Dingen und Ereignissen um uns herum eine andere Bedeutung geben.

Und danach ging’s zu Weinprobe – und dem Erleben von Veränderungen durch zivilisierten Kontrollverlust.

In unübersichtlichen Zeiten wie diesen sind Führungskräfte besonders gefordert. Sie übernehmen Verantwortung, treffen schwierige Entscheidungen, ohne alle Konsequenzen abschätzen zu können.
Drei Dinge können dabei helfen:

  • Gut für sich selbst sorgen, die eigenen seelischen Belastungen gut verarbeiten.
  • Sich die Erwartungen verdeutlichen, die andere an einen stellen
  • Den eigenen Kompass justieren: Was sind meine Leitprinzipien? Wofür will ich einstehen?

Für www.schulverwaltung.de hat Robert Erlinghagen ein Online-Seminar erstellt mit vielerlei Anregungen, den eigenen Kompass zu überprüfen. Sie erhalten Know-how aus der Psychologie und der Verhaltensökonomie und lernen Modelle kennen, die in Zeiten der Ungewissheit Orientierung geben können.

Sie lernen:

  • was das Besondere an einer krisenhaften Situation ist
  • welche Rolle und Aufgabe Führungskräften in der Krise zukommt
  • welche typischen Reaktionen Krisen auslösen und wie man damit am besten umgeht
  • wie Sie die Chancen, die in einer Krise stecken, nutzen können

Alle weiteren Informationen und das Video finden Sie hier.

Krisen sind Gelegenheiten zur Innovation und konstruktiven Veränderung. Das erfordert allerdings systemtische Arbeit. Und zwar jetzt.

  1. Krisen sind ein besonders energiereicher Zustand. Die Emotionen kochen hoch, Konflikte werden wie unter einem Brennglas sichtbar. Nutzen wir diese Energie für sinnvolle Veränderungen!
  2. Krisen sind Beschleuniger. Bestehende Trends werden verstärkt. Setzen Sie auf die richtigen, zukunftsträchtigen Trends und bremsen Sie Fehlentwicklungen aus! Suchen Sie aktiv und systematisch nach den erwünschen Veränderungsimpulsen und greifen Sie diese auf. Lassen Sie umgekehrt jetzt keine Gewohnheiten einschleichen, die Sie sich (und anderen) später mühsam wieder abgewöhnen müssen. Und nutzen Sie die Geschwindigkeit. So schnell wie jetzt, hätten Sie erwünschte Veränderungen (z.B. virtuelle Teamarbeit) ohne Corona niemals etablieren können.
  3. Krisen sind Zu-Mutungen. Tiefgreifende Veränderungen brauchen ein gewisses Maß an Leidensdruck. Ist der Druck zu gering, bleiben wir in der Komfort-Zone. Ist er zu groß geraten wir in Panik. Wenn es gelingt, die Panik zu vermeiden – was derzeit überwiegend der Fall zu sein scheint, bleibt die Chance die Zu-Mutung anzunehmen. Nur Mut!
  4. Krisen sind goldene Zeiten für Leadership. Da geht was. Viele Menschen sind bereit, Führungskräften mit einem Vertrauensvorschuss zu begegnen, wenn diese offen sagen, was sie denken, was sie vorhaben, was sie wissen und was sie nicht wissen. Schaffen Sie Strukturen für den Austausch, Gelegenheit zur Inspiration und räumen Sie den Weg frei für gute Ideen!
  5. Krisen ermöglichen schöpferische Zerstörung. Damit etwas Neues entstehen kann, muss (fast immer) auch etwas Bestehendes zerstört werden. Im Moment der Krise sehen wir: „‚Das geht nicht‘ heißt eigentlich ‚Das will ich nicht'“ (Maja Göpel). Sprich: Altes, Unzeitgemäßes lässt sich überwinden, wenn man wirklich will!
  6. Krisen bieten die (vielleicht einmalige) Gelegenheit, sogar Locked-in-Phänomene aufzulösen. Locked-in heißt: Sackgasse. Der Eindruck, nichts mehr ändern zu können. Krisen weichen Abhängigkeiten und Strukturen auf. Festgefahrene Situationen sind plötzlich gar nicht mehr so festgefahren, wie man immer dachte.
  7. Menschen stecken mehr Energie in die Vermeidung von Verlusten als in die Erzielung von Gewinnen. Menschen gehen größere Risiken ein, um den Status quo zu erhalten, als um die Situation zu ändern. (Daniel Kahnemann) Je mehr wir uns an die Situation gewöhnen, um so geringer wird die Bereitschaft, erneut Veränderungen in Angriff zu nehmen. In Krisen ist der Status quo ohnehin gestört. Deshalb herrscht eine größere Bereitschaft, Risiken zur Veränderung einzugehen.
  8. Visionen entwickeln allein reicht nicht aus. Wir alle wissen, was wir eigentlich besser machen könnten und sollten. Vielleicht haben wir sogar eine Vorstellung davon, wie eine bessere (Arbeits-)Welt aussähe. Doch im Alltag reicht eine solche Vision oft nicht aus, um unser Handeln entsprechend zu verändern. Die Krise zwingt uns nun zum Handeln. Dann können wir es auch gleich richtig machen.
  9. Wenn Sie die Gelegenheit jetzt nicht nutzen, werden Sie sich später ärgern, weil Sie Veränderungen mühsam, mit viel mehr Überzeugungsaufwand, bei viel größeren Widerständen in langwierigen Prozessen hart erarbeiten müssen.
  10. Was möchten Sie in zwei, drei Jahren darüber sagen können, was Sie in dieser krisenhaften Situation getan haben? Worauf möchten Sie mit Stolz zurückblicken können?

Als Führungskraft durch die Krise

Die Deutsche Akademie für Pädagogische Führungskräfte steigt auch in das Feld der Online-Fortbildungen ein. Eine der ersten Veranstaltungen: ein halbtägiger Online-Workshop am 8. Juni 2020 von Robert Erlinghagen zum Thema „Als Führungskraft durch die Krise“. Weitere Informationen finden Sie hier.

Im Moment wird reichlich politische und beraterische Lyrik produziert. Es ist viel von der „Krise als Chance“ die Rede. Ein sprachliches Motiv, das man so langsam nicht mehr hören kann. Ja, natürlich, da ist was dran: Krisen sind Wendepunkte und Zuspitzungen. Nach der Krise wird es Opfer, Verlierer und Gewinner der Krise geben und die Gewinner werden diejenigen sein, die die Chancen genutzt haben oder im Nachhinein behaupten, sie hätten die Chancen genutzt, obwohl ihnen vielleicht auch nur der Zufall in die Hände gespielt hat. Die Resilienzforschung zeigt auch, dass Optimismus, Lösungsorientierung und der Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit wesentlich dazu beitragen, dass man eine Krise besser bewältigt. Und ganz objektiv weichen Krisen festgefahrene Situationen auf. In Krisen ist vieles möglich, was zuvor unmöglich schien. Insofern will ich gar nicht behaupten, es sei falsch, eine Krise auch als Chance zu sehen.

Irritierend finde ich jedoch zweierlei: Ich werde erstens den Eindruck nicht los, dass „Krise als Chance“ eine Marketing- und Beschwörungsformel geworden ist. Mit ihr wird umstandlos der Sprung in eine bessere Zukunft versucht. Dabei – auch das zeigt uns die Resilienzforschung – gehört zur Krisenbewältigung neben dem Optimismus auch die Akzeptanz. Zunächst einmal müssen wir anerkennen, dass wir ein Problem haben. Dieses zu ignorieren, zu verdrängen, zu leugnen, ist sowohl seelisch als auch für politische oder unternehmerische Entscheidungen nicht klug.

Zweitens werden mit der Floskel manch romantische Szenarien entwickelt, die bei nüchterner Betrachtung ziemlich unrealistisch erscheinen. Die Krise wird als natürlicher Ausgangspunkt für Veränderungen gedeutet, die zwar wünschswert sind, aber keineswegs ursächlich durch die Krise initiiert werden: eine ökologischere Wirtschaft zum Beispiel oder eine bessere Bezahlung für Pflegepersonal.

Hierzu ein ketzerischer Gedanke: Wenn Pflegekräfte besser bezahlt werden wollten, wäre genau jetzt der richtige Zeitpunkt zum Streik. Das wäre mal ein Nutzen der Krise als Chance! So ähnlich, wie Flugpersonal in der Zeit vor den großen Urlaubswellen das größte Drohpotenzial nutzt. Aber ist das wirklich gemeint, wenn überall von Krise als Chance gesprochen wird? Geht es hier wirklich um grundsätzliches gesellschaftliches Umdenken, oder ist das Motiv „Krise als Chance“ nicht eher denen vorbehalten, die nun im Rahmen des Bestehenden nach Geschäftsgelegenheiten und Wettbewerbsvorteilen suchen? Ich schließe mich gern mit ein: Auch bei mindshaker versuchen wir, uns auf die veränderte Situation einzustellen und unter anderem mit Online-Coaching und Webinaren die Marktposition zu erhalten oder auszubauen. In einem marktwirtschaftlichen Umfeld ist das notwendig und innovationsfördernd. Aber im Kern ist es mehr vom selben.

Selbstverständlich werden Pflegekräfte jetzt gerade nicht streiken, ihr Berufsethos legt eher Pflichtbewusstsein nahe. In Wahrheit sind wir alle heilfroh, dass wir auf dieses Pflichbewusstsein bauen können. Und das werden wir wohl auch nach der Krise tun. Krise als Chance, das ist ein Motiv für Privilegierte, für diejenigen, die auch die Ressourcen und die Freiheit haben, die Chancen zu nutzen. Das Pflegepersonal, die Kassiererinnen und die Paketboten erhalten Applaus und vielleicht einen einmaligen Bonus. Mehr Chancen erhalten sie wohl nicht.

Sind wir dabei, eine einmalige Chance zu verpassen? Über die Rückkehr der Politiker und das Warten auf das Politische

In der Bekämpfung der Corona-Pandemie erleben wir gerade eine bemerkenswerte Rückkehr von Politikerinnen und Politikern. Eine Große Koalition, die zuvor im Wesentlichen mit sich selbst beschäftigt war und hilflos gegenüber populistischen Attacken erschien, zeichnet sich durch eine erstaunliche Handlungsfähigkeit aus. Es werden Entscheidungen in Größenordnungen getroffen, die vorher unvorstellbar schienen, und zwar sowohl hinsichtlich der Finanzen als auch hinsichtlich der unmittelbaren Auswirkungen auf das Leben jedes Einzelnen. Dafür erhalten die zentralen Akteure außerdem bislang große Zustimmung – auch von mir.

Allerdings zeigt sich nach und nach: Es ist eine Rückkehr der Politiker und leider noch keine Rückkehr des Politischen. Was ist der Unterschied? Das Handeln der Politiker ist bisher im Wesentlichen Krisenmanagement. Es ist auf die akute Bedrohungslage bezogen. Wenig erkennbar ist, ob daraus auch ein echtes politisches Handeln wird, eine zukunftsgerichtete Gestaltung der Gesellschaft – und wenn ja, in welche Richtung.

Von vielen Journalisten, Interessenvertretern, Wissenschaftlern, NGO-Repräsentanten werden inzwischen Vorschläge gemacht, welche Lehren aus der Bedrohung gezogen und welche Chancen ergriffen werden sollten: von der besseren Entlohnung systemrelevanter Berufe über die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens und Steuersenkungen oder Steuererhöhungen oder Umverteilung bis hin zu klimapolitischen Maßnahmen oder gemeinsamen Euro-Bonds als Zeichen europäischer Solidarität. Es ist alles dabei, was es zuvor auch schon an Vorschlägen gab.

Die derzeit wichtigen politischen Akteure allerdings, also diejenigen, die reale Macht haben und gerade auch nutzen, schweigen. Äußerungen kommen höchstens von Ehemaligen, Hinterbänklern oder aus den Oppositionsparteien. Es ist keineswegs erkennbar, ob aus dieser Krise tatsächlich relevante Impulse jenseits der Krisenbewältigung und des Wiederaufbaus folgen.

Das wäre zutiefst bedauerlich. Denn leider bergen Krisen die Gefahr, dass genau diejenigen daraus gestärkt hervorgehen, die auch vorher schon mit Handlungsmöglichkeiten und Ressourcen (wie Geld, medialem Einfluss, Kontakten) besser ausgestattet waren. Krisengewinnler sind gerade diejenigen, die die Schwächung von anderen nutzen. Wer jetzt Geld hat, kauft notleidende Unternehmen auf. Wer jetzt gute Verbindungen hat, schafft Netzwerke für die Nutzung der zu erwartenden Konjunkturprogramme nach der Krise. In den USA wurden zuletzt mitten in der Krise die Anforderungen an die Klimafreundlichkeit von Autos sogar gesenkt.

Pflegerinnen, Ärzte, Supermarktkassiererinnen und Paketboten werden von dieser Krise nicht profitieren, wenn nicht politische Rahmenbedingungen gesetzt werden, die genau das vorsehen – und zwar als bewussten Eingriff in freie Märkte. Denn es gibt keinen Grund anzunehmen, dass nach der Krise der freie Markt die Frage der Bezahlung dieser Tätigkeiten anders regeln wird als vorher.

Natürlich gibt es zahlreiche Unternehmen, die durchaus bereit sind, selbst in eine klimapolitisch sinnvollere und sozial gerechtere Gesellschaft zu investieren. Viele sind auch bereit, dafür auf einige Prozentsätze ihrer Gewinne zu verzichten. Aber man darf sich nichts vormachen. Aus eigener Kraft können sich einzelne Unternehmen nur sehr begrenzt gegen die Logik von Marktmechanismen und Verdrängungswettbewerben stemmen. Wenn wir europäische Solidarität, bessere Arbeitsbedingungen für bestimmte Berufsgruppen oder umweltfreundliche Produktionsprozesse haben wollen, dann braucht es dafür politische Setzungen. Dazu besteht derzeit eine vielleicht einmalige Chance.

Im Moment haben die politischen Entscheidungsträger ihre Machtposition enorm ausgebaut. Glücklicherweise muss man nicht den Eindruck haben, dass sie damit missbräuchlich umgehen. Auch sind die demokratischen Kontrollmechanismen ja nicht außer Kraft gesetzt. Die Parlamente funktioneren, die freie Presse ist frei wie immer, jeder Einzelne kann sich äußern – so wie ich es hier tue. Ich sehe in der Rückkehr der Politiker derzeit eher eine Chance, dass auch das Politische wieder mehr Einfluss gewinnt. Dass wir als Gesellschaft wieder mutiger werden, große Richtungsentscheidungen zu treffen. Dazu muss allerdings die Debatte darüber, welche Richtung wir einschlagen, bald auch von der Politik der ersten Reihe aufgegriffen werden. Sonst bleibt es ein Sturm im Wasserglas, der irgendwann in den Feuilletons und dann wieder in den populistischen Parteien landet.