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Soeben ist das „Jahrbuch Schulleitung 2020“ erschienen mit zahlreichen Beiträgen von Wissenscahftler*innen und Praktiker*innen zu aktuellen Trends im Bildungssektor. Einer der Trends heißt auch hier: Agilität. Robert Erlinghagen nimmt den Begriff unter die Lupe und prüft die Tauglichkeit dieses Ansatzes für die Schulentwicklung. Sein Fazit:

„Auf gewisse Weise sind Schulen bereits per se agil bzw. weisen Merkmale auf, die in Unternehmen erst mühsam hergestellt werden müssen:

  • Schulentwicklung findet in aller Regel bei laufendem Motor statt.
  • Kurzfristiges Reagieren auf Veränderungen ist Alltag.
  • Das Personal, die Lehrkräfte arbeiten in einem hohen Maße eigenverantwortlich und individualisiert.

Andererseits sind Schulen oft nicht systematisch agil, sondern im Hinblick auf die Gestaltung von Entwicklung und Veränderung tendenziell hektisch, aktionistisch, unkoordiniert. Es gibt:

  • Events anstelle von Prozessen, z.B. Studientage und Einzelfortbildungen, deren Vorbereitung und Rückkopplung in den Alltag nicht klar geplant ist
  • Immer wieder neue Projekte – mit der Euphorie und dem Zauber des Anfangs und Frustration durch Versandungen aufgrund mangelnder struktureller Verankerung
  • Luft nach oben bei der Nutzung von Handwerkszeug (Visualisierung, Protokolle, Zeitdisziplin, Moderationstechnik, Teamrollen usw.)
  • und gelegentlich unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Agilität ist nicht gleich Aktionismus. Agilität ist auch nicht gleich Bewegung um ihrer selbst willen. Agilität ist die Fähigkeit, bei Bedarf angemessen und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Bei der Herstellung eines agilen Handlungsrahmens geht es daher nicht nur um Schnelligkeit, Flexibilität und Beweglichkeit, sondern auch um klare Verfahren für die Gestaltung der Interaktion.

So paradox es klingen mag: Die Inspiration für Schulen könnte deshalb in erster Linie darin liegen, die ohne Zweifel vorhandene kreative Power, die derzeit recht individualisiert genutzt wird, durch Verfahren der Meta-Kommunikation in geordnetere Bahnen zu lenken.“

Zu diesem Thema bietet mindshaker auch immer wieder Fortbildungen an.

Im Moment wird reichlich politische und beraterische Lyrik produziert. Es ist viel von der „Krise als Chance“ die Rede. Ein sprachliches Motiv, das man so langsam nicht mehr hören kann. Ja, natürlich, da ist was dran: Krisen sind Wendepunkte und Zuspitzungen. Nach der Krise wird es Opfer, Verlierer und Gewinner der Krise geben und die Gewinner werden diejenigen sein, die die Chancen genutzt haben oder im Nachhinein behaupten, sie hätten die Chancen genutzt, obwohl ihnen vielleicht auch nur der Zufall in die Hände gespielt hat. Die Resilienzforschung zeigt auch, dass Optimismus, Lösungsorientierung und der Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit wesentlich dazu beitragen, dass man eine Krise besser bewältigt. Und ganz objektiv weichen Krisen festgefahrene Situationen auf. In Krisen ist vieles möglich, was zuvor unmöglich schien. Insofern will ich gar nicht behaupten, es sei falsch, eine Krise auch als Chance zu sehen.

Irritierend finde ich jedoch zweierlei: Ich werde erstens den Eindruck nicht los, dass „Krise als Chance“ eine Marketing- und Beschwörungsformel geworden ist. Mit ihr wird umstandlos der Sprung in eine bessere Zukunft versucht. Dabei – auch das zeigt uns die Resilienzforschung – gehört zur Krisenbewältigung neben dem Optimismus auch die Akzeptanz. Zunächst einmal müssen wir anerkennen, dass wir ein Problem haben. Dieses zu ignorieren, zu verdrängen, zu leugnen, ist sowohl seelisch als auch für politische oder unternehmerische Entscheidungen nicht klug.

Zweitens werden mit der Floskel manch romantische Szenarien entwickelt, die bei nüchterner Betrachtung ziemlich unrealistisch erscheinen. Die Krise wird als natürlicher Ausgangspunkt für Veränderungen gedeutet, die zwar wünschswert sind, aber keineswegs ursächlich durch die Krise initiiert werden: eine ökologischere Wirtschaft zum Beispiel oder eine bessere Bezahlung für Pflegepersonal.

Hierzu ein ketzerischer Gedanke: Wenn Pflegekräfte besser bezahlt werden wollten, wäre genau jetzt der richtige Zeitpunkt zum Streik. Das wäre mal ein Nutzen der Krise als Chance! So ähnlich, wie Flugpersonal in der Zeit vor den großen Urlaubswellen das größte Drohpotenzial nutzt. Aber ist das wirklich gemeint, wenn überall von Krise als Chance gesprochen wird? Geht es hier wirklich um grundsätzliches gesellschaftliches Umdenken, oder ist das Motiv „Krise als Chance“ nicht eher denen vorbehalten, die nun im Rahmen des Bestehenden nach Geschäftsgelegenheiten und Wettbewerbsvorteilen suchen? Ich schließe mich gern mit ein: Auch bei mindshaker versuchen wir, uns auf die veränderte Situation einzustellen und unter anderem mit Online-Coaching und Webinaren die Marktposition zu erhalten oder auszubauen. In einem marktwirtschaftlichen Umfeld ist das notwendig und innovationsfördernd. Aber im Kern ist es mehr vom selben.

Selbstverständlich werden Pflegekräfte jetzt gerade nicht streiken, ihr Berufsethos legt eher Pflichtbewusstsein nahe. In Wahrheit sind wir alle heilfroh, dass wir auf dieses Pflichbewusstsein bauen können. Und das werden wir wohl auch nach der Krise tun. Krise als Chance, das ist ein Motiv für Privilegierte, für diejenigen, die auch die Ressourcen und die Freiheit haben, die Chancen zu nutzen. Das Pflegepersonal, die Kassiererinnen und die Paketboten erhalten Applaus und vielleicht einen einmaligen Bonus. Mehr Chancen erhalten sie wohl nicht.

Als Führungskraft durch die Krise – z.B. mit Hilfe von Krisencoaching

Die Corona-Pandemie und die enormen Einschränkungen des öffentlichen und wirtschaftlichen Lebens stellen uns vor ungekannte Herausforderungen. Wir ahnen oder erleben bereits, dass die aktuelle Krise tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen wird. Wir können aber noch keineswegs absehen, wie die Welt in zwei Wochen, zwei Monaten oder zwei Jahren aussehen wird. Nur eins ist sicher: dass vieles gerade unsicher ist.

Klar ist allerdings auch, dass es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Methoden gibt, Krisen zu verarbeiten. Sich Unterstützung durch Krisencoaching zu suchen, ist eine erfolgreiche Methode zur Krisenbewältigung.

Krisen haben immer zwei Ebenen: die reale Gefahr bzw. Herausforderung und die emotionale Bewertung und Reaktion.

Prinzipiell reagieren Menschen auf Bedrohungen zunächst instinktiv. Oft erst durch Verleugnung, und wenn die Bedrohung akut wird und nicht mehr zu leugnen ist, durch Kampf, Flucht oder Schockstarre. Erst mit Verzögerung setzt rationale Krisenbewältigung ein. Manchmal zu spät. Manchmal auch gar nicht. In der Steinzeit waren die spontanen Reaktionen angemessene Verhaltensmuster – und auch heute können es wichtige Überlebensimpulse sein. Doch für den Umgang mit eher abstrakten Gefahren ist es unklug, sich nur auf seine Instinkte zu verlassen. Angst ist kein guter Ratgeber.

Angst ist außerdem unproduktiv. Angst kann lähmen und zu Passivität führen. Oder zu Aktionismus – unfokussierter Beschäftigung als Vermeidungsstrategie.

Es ist besser, die Bedrohungen und Risiken genau zu analysieren.

Es ist erfolgversprechender, seine Möglichkeiten und Ressourcen abzuwägen.

Es ist professioneller; sein Handeln zielgerichtet zu planen.

In Zeiten wie diesen sind Führungskräfte besonders gefordert. Sie übernehmen Verantwortung, treffen schwierige Entscheidungen. Drei Dinge können dabei helfen:

  1. Gut für sich selbst sorgen, die eigenen seelischen Belastungen gut verarbeiten. Jede und jeder hat seine eigenen Wege, um sich seelisch zu entlasten. Manche machen Sport, andere musizieren. Für einige ist die Familie ein wichtiger Rückhalt. Und wieder andere machen gar nicht oder lesen Bücher. Wenn all das nicht reicht, dann kann ein Coaching eine gute Möglichkeit sein, für sich selbst zu sorgen und den Kopf klar zu bekommen. Das Gespräch mit einem Außenstehenden, der genau zuhört und die richtigen Fragen stellt.
  2. Sich austauschen und Ideen und Unterstützung von anderen bekommen, die in einer ähnlichen Lage sind. Eine Krise lässt sich immer leichter bewältigen, wenn man seine Kontakte nutzen kann. Zum einen kann man meist beobachten, dass andere auch mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben und vor ähnlich komplizierten Entscheidungen stehen. Zum andern ergeben sich im Austausch oft Gelegenheiten, Ideen, Kontakte, die man allein nicht gehabt hätte.
  3. Sich über den eigenen Kompass vergewissern. Manchmal hat man in der Krise keine Zeit zum Nachdenken, manchmal hat man plötzlich ganz viel Zeit dafür. Beides ist nicht ideal und verleitet zu Aktionismus. Deshalb ist es wichtig, sich in krisenhaften Situationen immer mal wieder zu vergewissern: Was sind meine Leitprinzipien? Wie treffe ich Entscheidungen? Wie vermittele ich sie? Dabei sind manche Erkenntnisse der Verhaltensökonomie nützlich. Denn unsere Entscheidungen unterliegen manchmal verzerrten Wahrnehmungen. So suchen wir oft z.B. unbewusst nur nach Informationen, die ohnehin unsere Meinung bestätigen (Bestätigungsfehler) oder wir ziehen willkürlich Schlüsse zwischen vermeintlichen Ursachen und vermeintlichen Wirkungen (Kausalfehler).

Für rationale Krisenbewältigung ist der Austausch mit anderen elementar. Austausch eröffnet Perspektiven, löst uns aus festgefahrenen Mustern und fängt uns emotional auf. Wir sind nicht allein. Allerdings nur, wenn dieser Austausch lösungsorientiert bleibt, gut strukturiert wird und von einem Grundgefühl von Vertrauen in die jeweiligen Fähigkeiten getragen ist. Genau das leistet Krisencoaching. Coaching ist getragen von einer emotional auffangenden, vertrauensvollen, lösungsorientierten Grundhaltung. Ist dies nicht gegeben, kann Austausch auch Angst verstärken, eine Abwärtsspirale in Gang setzen und Probleme noch größer erscheinen lassen.

Krisencoaching wirkt deshalb stabilisierend. Es mindert die emotionale Belastung und stärkt das Vertrauen in die eigenen Handlungsmöglichkeiten. Es grenzt scheinbar grenzenlose Problemlagen ein und schafft eine bessere Grundlage für Entscheidungen. Es unterstützt bei der Umsetzung. Und es hilft generell dabei, mit sich selbst in einer Krisensituation achtsam umzugehen.

Selbstorganisation? Hierarchische Führung? Hmm…

Selbstorganisation ist etwas Großartiges. Als Freiberufler betrachte ich sie schon aus ganz egoistischen Motiven als hohes Gut.

Doch schon lange vor der Corona-Pandemie haben der Kollege Rainer Witzel und ich uns kritisch mit dem Hype um diese Idee auseinander gesetzt, unter anderem mit einem Artikel „Last Exit Selbstorganisation“ sowie einigen Texten über Agilität (in den „Positionen“ sowie im „Coaching-Magaztin„). Selbstorganisation wurde zuletzt fast als Allheilmittel gefeiert: gegen verkrustete Organisationsstrukturen, gegen Frust über Führungshandeln oder als Patentrezept zur Anpassung an verschärften Wettbewerb und die VUKA-Welt. (VUKA steht für: volatil, unsicher, komplex, ambivalent, d.h. für die Vorstellung, dass die Welt auf unterschiedliche Weise immer unübersichtlicher wird.)

Ohne Zweifel kann eine Organisationsentwicklung, die auf Selbstorganisation setzt, nicht nur zweckmäßig sein, sondern auch emanzipatorische Kräfte entfalten. Prinzipiell ist es eine attraktive Vorstellungen, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen die Menschen so selbstbestimmt wie möglich handeln können.

Doch aktuell sehen wir, wie eigentlich immer wieder im Leben, dass alles seine zwei Seiten hat. Zum Glück und notwendigerweise sind schon immer in Bereichen der Krisenbewältigung die Aufgaben top-down organisiert: Feuerwehr, Notaufnahmen,…. Das fällt einem im Alltag nur nicht so auf. Dezeit allerdings zeigt sich flächendeckend, wie vorteilhaft es sein kann, wenn Entscheidungsketten und Hierarchiestufen klar festgelegt sind und nicht ständig neu verhandelt werden.

Das Wort Selbstorganisation enthält eben auch das Wort Organisation. Und dies beinhaltet, dass viel Zeit und Meta-Kommunikation darauf verwendet wird, wer genau wann wofür die Verantwortung übernimmt. Nur: manchmal hat man diese Zeit und Ruhe eben nicht. Dann ist es gut, wenn jemand Führungsverantwortung übernimmt und top down Entscheidungen trifft, auch wenn sie nicht allen passen.

Die demokratische Verfasstheit unseres Landes ermöglicht es, spätestens im Nachhinein in Ruhe zu prüfen, ob sich die (gewählten) Führungskräfte angemessen und korrekt verhalten haben und ob sie die richtigen Entscheidungen getroffen haben. So ähnlich machen es auch andere Berufsgruppen, z.B. Kriseneinsatzkräfte oder Piloten. Diskutiert und Rechenschaft abgelegt wird im Nachhinein. Bis dahin haben Führungskräfte hier einen Vertrauensvorschuss verdient, so lange sie sich nichts sofort erkennbar Gravierendes zu Schulden kommen lassen.

Platz für Selbstorganisation ist dennoch. Das zeigen all die großen und kleinen Initiativen, die derzeit aus dem Boden sprießen, um kreative Ideen zur Bewältigung des neuen Alltags zu entwickeln und umzusetzen: sei es unter dem Dach des Hackathons „#WirvsVirus“, sei es der lokal organisierte Einkaufsservice z.B. in den Digitalen Dörfern. Selbstorganisation ist hier die Reaktion auf von oben angeordnete restriktive Maßnahmen – und zwar interessanterweise mit dem Ziel, diesen Maßnahmen zum Erfolg zu verhelfen. Nicht subversiv, gegen „die Mächtigen“.

Vielleicht gelingt es uns künftig, die Frage des Verhältnisses zwischen Hierarchie und Selbstorganisation in der Arbeitswelt mit diesen Erfahrungen etwas weniger ideologisch zu beantworten – weder mit dem simplen und gefährlichen Ruf nach „starken Männern“, noch mit einem allzu beliebigen oder verklärten Blick auf Selbstorganisation. Es kommt immer auf den Kontext an.

Bei aller Kritik an Details, an Fehlern der Vergangenheit bei der Organisation des Gesundheitswesens, bei aller Sorge um die wirtschaftliche Zukunft und bei allem Mitgefühl für die unmittelbar Betroffenen: Ich persönlich bin jedenfalls sehr froh zu sehen, wie gut die Institutionen dieses Staates in der Krise bislang funktioneren und wie selbstverständlich die verschiedenen Entscheidungsträger ihre Verantwortung wahrnehmen und bereit sind, schwierige Entscheidungen zu treffen. Respekt.

Ein bekanntes Werk des Street-Art-Künstlers Banksy zeigt einen Jungen mit Farbeimer und Pinsel neben einem in krakeliger, verschmierter, knallroter Schrift gepinselten Text: „This will look nice when it’s framed.“ All das, wie es so Banksys Art ist, natürlich auf eine Hauswand gesprayt. Inzwischen wird Banksys Kunst tatsächlich reproduziert, gerahmt und für viel Geld versteigert. Sogar wenn sein Werk noch während der Auktion durch einen vom Künstler selbst geschaffenen Automatismus ‚geschreddert‘ wird – wie 2018 in London geschehen – steigt ihr Wert weiter an. Das mag etwas mit den eigenwilligen Spielregeln des Kunstmarkts zu tun haben. Es zeigt aber auch: Mal werden Graffiti strafrechtlich verfolgt, mal landen sie im Museum. Auf den Kontext kommt es an. Und auf den Frame.

Im Rahmen des Bundeskongresses Schulleitung der Deutschen Akademie für Pädagogische Führung im Herbst 2018 in Dortmund beschäftigte sich ein Workshop von mindshaker mit dem komplexen Wechselspiel zwischen Regelbefolgung und Regelverletzung aus der Perspektive von Führungskräften. Nun haben Jörg Teichert und Britta Ratajczak einen Sammelband mit Tagungsbeiträgen herausgegeben, u.a. auch mit einem Text von Robert Erlinghagen zu Regelverletzung als Führungskompetenz.

Vom 15.-17. Mai 2020 findet die Landeskonferenz der Wirtschaftjunioren NRW (LAKO 2020) in Siegen statt. Die LAKO ist eine Mischung aus Networking-Event, Party und Fortbildung. Robert Erlinghagen bietet am Freitag und Samstag in diesem Rahmen einen Workshop an: „Breake every rule!?“ – ein Angebot für junge Führungskräfte, sich mit Regelverletzung als Führungskompetenz auseinander zu setzen.

mindshaker beschäftigt sich seit Jahren mit den eher grundsätzlichen Fragen von Führung und Management und den vielfältigen Spannungsfeldern, in denen sich Führungskräfte bewegen.

Führung ist ein komplexes Geschäft. Mal müssen Führungskräfte auf Einhaltung von Regeln pochen und schon im nächsten Augenblick setzen sie sich über bestehende Regeln und Gewohnheiten hinweg, um Neuland zu betreten und Innovationen durchzusetzen. Gleichzeitig wünscht man sich von ihnen Verlässlichkeit, Berechenbarkeit, vertrauensvolle Zusammenarbeit – und doch kommen sie mit „Dienst nach Vorschrift“ nicht wirklich weiter. Der Workshop sorgt für Klarheit in diesen Spannungsfeldern und hilft, den eigenen Kompass als Führungskraft zu justieren.

Tickets für die LAKO 2020 gibt es hier.

In einem Sammelband „Schulaufsicht im Wandel“ haben Doscha Sandvoß und Robert Erlinghagen ein paar Ideen zusammen getragen, wie die Zusammenarbeit zwischen Schulaufsicht und Schulen gestärkt werden kann. Im Kern geht es um Ko-Konstruktion: den engen Austausch über unterschiedliche Perspektiven.

In den vergangen Jahren wurde versucht, die Aufsicht und Steuerung von Schulen mit Instrumenten des New Public Management – Zielvereinbarungen, Outputsteuerung über Leistungsindikatoren, Budgetierung – zu optimieren. Darin stecken durchaus Chancen. Allerdings nur, wenn die Steuerungsprozesse als Dialoge konzipiert werden. Hierfür gäbe es vielfältige Möglichkeiten: Einbindung von Schulaufsicht in Zukunftswerkstätten an Schulen, gemeinsame Klausuren (nicht Dienstversammlungen), Foren oder Fortbildungen für Führungskräfte auf den unterschiedlichen Managementebenen im Bildungsbereich zur Reflexion des Führungshandelns, gemeinsame Steuerung und Nutzung von Beratungsprozessen zur Schulentwicklung uvm.

Weitere Informationen gibt es hier.

Seit einigen Jahren bietet die Bundeswehr ihren obersten Führungskräften ein umfassendes Coaching an. Vor einigen Monaten wurde die Zielgruppe deutlich ausgeweitet. Nun haben auch Führungskräfte ab Besoldungsstufe A 15 die Möglichkeit, ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Einen Einblick in das Programm, seine Ziele und seinen Ablauf finden Sie hier.

Bild von Tayeb MEZAHDIA auf Pixabay

„Mehr Produktivität und Erfolg in Unternehmen: raus aus dem Jammern und Klagen“ – darum geht es beim nächsten Business Forum der Wirtschaftsjunioren Südwestfalen und Lüdenscheid. Claudia Polzin, Businesscoach aus Kreuztal, und Robert Erlinghagen (mindshaker) werden Ideen und Anregungen liefern, wie man mit Gejammer besser umgehen kann. Das Angebot richtet sich an Mitglieder der beteiligten Verbände der Wirtschaftjunioren Südwestfalen und Lüdenscheid. Die Veranstaltung findet statt am 12.11.19 von 18 bis 21 h. Veranstaltungsort ist die Geschäftsstelle Olpe der IHK Siegen, In der Trift 11, 57462 Olpe. Bild von Hans Braxmeier auf Pixabay

Agilität ist unter Organisationstheoretikern und Unternehmenspraktikern seit einiger Zeit schon das Konzept der Stunde. Mit agilen Prinzipien und Methoden versuchen viele Organisationen, auf die sich ändernden Umfeldbedingungen zu reagieren (Stichwort: VUKA-Welt, Digitalisierung). Dies sind auch Anforderungen und Herausforderungen für Schule und Schulaufsicht, wenngleich eine simple und direkte Übertragung den Spezifika des Bildungssystems nicht gerecht wird. Deshalb bietet mindshaker im Rahmen der Schulaufsichtstagung 2018 des Landes Nordrhein-Westfalen am 16.11.18 einen Workshop an, in dem es um Sinn und Nutzen des Ansatzes für die Bildung geht: „Agile Schule – agile Schulaufsicht: Was könnte das sein?“

Agilität: Präsentationsthema der Schulaufsichtstagung NRW 2018

Eingeladen hat die QUA-LiS, die Qualitäts- und Unterstützungsagentur – Landesinstitut für Schule in Soest unter dem Tagungstitel: „Schulaufsicht 3D – Digitalisierung, Dialog, Diversität“. Am 15.11.18 ließen sich die Schulaufsichtsvertreterinnen und -vertreter bereits zu einem anderen Thema von mindshaker inspirieren: „Führung und Verrat – Regelverletzung als Führungskompetenz“.  Die Idee dieses Impulses, dass Regelverletzungen gelegentlich notwendig sind, um in unklaren Situationen handlungsfähig zu bleiben und Innovationen zu ermöglichen, war für einige Aufsichtsbeamte nicht ganz leicht zu verdauen. Nachdenklichkeit löste auch das Konzept des „virtuous betrayal“ (James Krantz) aus, des tugendhaften Verrats im Interesse eines übergordneten Ziels. Es entstand eine lebhafte Diskussion über die Vor- und Nachteile, Sinnhaftigkeit und Grenzen von Regeln und Verfahren. Zweifellos sind transparente und geordnete Verfahren zur Entscheidungsfindung eine zivilisatorische Errungenschaft. Doch das Konzept des „virtuous betrayal trägt der Tatsache Rechnung, dass das beste Regelwerk seine Begrenzungen und Nachteile hat und Organisationen „auf eine Komnination von Regelbefolgung und -verletzung auf Gedeih und Verderb angewiesen sind“ (Günther Ortmann), wenn sie erfolgreich sein wollen. Mehr Infos hierzu finden Sie in einem Beitrag von Robert Erlinghagen im Magazin der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich.