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Neulich in einem Coaching berichtete mir eine Führungskraft, wie sich ihr Privatleben durch eine mehrmonatige Abwesenheit ungewollt verändert hatte: „Früher war es ein Ritual, dass samstags die Kumpels zum Fußballgucken zu uns in die Garage kamen.“ Nach seiner Rückkehr war das plötzlich nicht mehr so; jetzt traf man sich halt woanders. Der Versuch, das Ritual wieder aufleben zu lassen, scheiterte; die neue Gewohnheit war längst fest etabliert.

Eine Kollegin wiederum erzählte, wie schwer ihre Kundensysteme – v.a. soziale Einrichtungen – sich im Augenblick damit täten, die früher üblichen Teambesprechungen und Supervisionen wieder in den Alltag zu integrieren. Angesichts von Zeitdruck und der Hygienevorschriften seien viele Tätigkeiten an die Stelle dieser Gespräche getreten. Man wisse gar nicht mehr, wie man nun die Supervisionen zusätzlich (!) noch organisieren solle.

In vielen Organisationen spielt sich derzeit auch nach meiner Beobachtung Vergleichbares ab: Der Corona-Alltag hat bestehende Rhythmen, Strukturen, Rituale durcheinander gewirbelt. Dabei waren Mitarbeiter/innen und Führungskräfte damit beschäftigt, das Tagesgeschäft zu managen. Für grundsätzliche Überlegungen, ob die neuen Gewohnheiten und Arbeitsweisen genau so auch sinnvoll sind, blieb wenig Zeit und Energie. Entstandene Lücken wurden ungeplant und unsystematisch gefüllt, um die täglichen Anforderungen zu bewältigen. Dabei ist manches auf der Strecke geblieben, was nun schmerzlich vermisst wird, was sich aber nicht ohne Weiteres wiederherstellen lässt.

Auch vorher schon ließ sich ein Trend beobachten, dass sich Arbeitsverdichtung und Zeitdruck tendenziell auf Kosten von Meta-Reflexion, Teamabstimmung, Supervision und ähnlichen „Pausen“ außerhalb des Hamsterrads auswirkten. Während der Kontaktbeschränkungen sind insbesondere Teammeetings und Gelegenheiten zur gemeinsamen Reflexion weggefallen. Es wird gar nicht so leicht sein, hierfür wieder „Lücken“ zu schaffen – obwohl gerade jetzt der Bedarf dafür enorm ist, denn die Verarbeitung der Corona-Pandemie und ihrer Auswirkungen beginnt gerade erst und die nächsten Herausforderungen werden nicht lange auf sich warten lassen.

Hier ein Vorschlag für Online-Abende mit Freunden an langen Lockdown-Winterwochenenden: Spielen Sie doch einmal Verschwörungstheorie-Karaoke. Sie kennen vielleicht schon Powerpoint-Karaoke? Bei diesem Spiel referiert jemand aus dem Stegreif zu einer ihm völlig fremden Powerpoint-Präsentation. Wie wäre es nun aber mit einer Variation: Denken sie sich Ihre eigenen Verschörungstheorien aus. Eine Beispiel:

  1. Greifen Sie ein beliebiges Thema auf, dass gerade in der Öffentlichkeit diskutiert wird, wie z.B.: „Wieso stehen eigentlich nicht genügend Impfdosen zur Verfügung?“
  2. Suchen Sie sich eine schlüssige, aber von keinerlei Faktenkenntnis getrübte Erklärung: „Bill Gates hat die Imfungen gestoppt, weil die Chips, die er uns allen einpflanzen will, zu groß für die Kanülen der Spritzen waren.“
  3. Schmücken Sie diese Begründung mit „Argumenten“ und „Belegen“ aus: „Ich weiß von einer Firma im Spessart, die gerade mit Hochdruck daran arbeitet, die Chips kleinzuschneiden. Der Onkel meiner Schwester hat über den Bruder seiner Frau von einer Bestellung von mehreren Tausend Präzisionsmessern bei einem Unternehmen in Solingen erfahren, die diese Firma in Auftrag gegeben hat.“
  4. Verknüpfen Sie die Theorie mit bekannten Verschwörungsmythen, um sie noch wasserdichter zu machen: „Im QAnon-Netzwerk gibt es ganz viele Fotos, die beweisen, dass Bill Gates inkognito nach Solingen gereist ist, um die Messerproduktion zu überwachen.“
  5. Lassen Sie Ihre Theorie durch kritische Fragen testen – „Und was hat die Pharmaindustrie davon? Die wollen doch möglichst schnell viel Impfdosen verkaufen, bevor die Russen und die Chinesen das übernehmen!“ – und lassen Sie sich dadurch auf keinen Fall aus dem Konzept bringen: „Weißt Du denn etwa nicht, dass die Pharmaindustrie das meiste Geld nicht mit den Impfstoffen macht, sondern mit den Spritzen. Deshalb lachen die sich ins Fäustchen, weil sie jetzt allen erst mal zu kleine Kanülen verkauft haben. Aber das darf ja keiner laut sagen, sonst würde der ganze Betrug mit den Chips ja auffliegen.“

Sie können jeder Ihre eigene Verschwörungstheorie entwickeln und dann die beste prämieren oder auch gemeinsam eine Geschichte daraus spinnen. Und wenn Sie dann noch nicht genug Absurditäten gehört haben:

6. Testen Sie die Tauglichkeit Ihrer Theorie in sozialen Netzwerken und schauen Sie am nächsten Wochenende nach, welche sich am besten verbreitet hat.

PS: Nach meiner Beobachtung sind Verschwörungsmythen übrigens nicht nur ein Phänomen in der gesellschaftlichen Öffentlichkeit. Allzu oft werden auch in Unternehmen und Organisationen einfache Erklärungen gesucht und gefunden, wieso sich jemand so oder so verhält – ohne ernsthaft zu überprüfen oder nachzufragen, welche Beweggründe tatsächlich dahinter stecken.

Vielleicht gelingt es uns nach den Erfahrungen des Jahres 2020 ja eine Lehre zu ziehen: Der vulgäre Freiheitsbegriff der vergangenen drei Jahrzehnte sollte endlich ausgedient haben. Nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion proklamierte Francis Fukuyama das „Ende der Geschichte“. Gemeint war, dass der wettbewerbsorientierte Kapitalismus als siegreiche Gesellschaftsform übrig geblieben war und damit das Gesellschaftmodell der Zukunft ein für allemal feststand. Dieses Gesellschaftsmodell setzt vor allem auf die Individualität und Freiheit des Einzelnen, auf dass sich die besten Ideen im Wettbewerb durchsetzen und am Ende alle davon profitieren. An sich keine schlechte Idee – ich bin Selbstständiger und ich schätze Autonomie und Freiheit sehr. Doch wie immer im Leben, wenn man anfängt, etwas zu übertreiben, geht es schief.

Die Übertreibung liegt hier im allzu vulgären Umgang mit der Idee der Freiheit: Nach den Prinzipien „Jeder ist seines Glückes Schmied“, „Der Staat soll sich möglichst aus allem heraushalten“ und „Der Markt wird es schon richten“ wurden immer mehr gesellschaftliche Bereich dem „freien Spiel der Kräfte“ überlassen. Dabei wurde übersehen bzw. billigend in Kauf genommen, dass

  • die Schwächeren bei diesem Spiel zwangsläufig den Kürzeren ziehen (die Ungleichverteilung von Vermögen und Einkommen hat dramatisch zugenommen),
  • im ständigen (internationalen) Wettbewerb der Druck auf den einzelnen Marktteilnehmer (Individuen, Unternehmen, ganze Staaten) zu zunehmender (Selbst-)Ausbeutung und Externalisierung von Kosten (v.a. Umweltzerstörung, soziale Sicherheit) führt
  • und dass schließlich sogar nach und nach die Vorstellung abhanden kam, dass man an diesen zerstörerischen Nebenwirkungen überhaupt irgend etwas ändern könnte.

Besonders deutlich zeigt sich dies gegenüber der Herausforderung des Klimawandels. Angesichts der Größenordnung des Problems ist der Einzelne kaum oder gar nicht in der Lage, einen messbaren Beitrag zu leisten. Dennoch lautet die Argumentation oft: Wenn die Konsumenten nur begönnen, umweltbewusster zu konsumieren, dann würden sich die Unternehmen entsprechend umstellen. Wehe dem, der diese Konsumfreiheit regulieren will (Stichwort: Veggie-Day). Die Verantwortung für die Veränderung wird an das freie Individuum delegiert, das damit jedoch völlig überfordert ist.

Corona hat uns nun jedoch gelehrt, dass es angesichts von Herausforderungen, die vom freien Spiel der Kräfte schlicht nicht zu bewältigen sind, eines starken Staates bedarf, der reguliert und eingreift – und der dafür auch mehrheitlich Zustimmung aus der Bevölkerung erfährt. An diese Stelle gehört vermutlich der Hinweis, dass der Staat ja auch gar nichts anderes als die verfassungsmäßig organisierte Bevölkerung ist. Ein starker Staat ist keineswegs automatisch ein tyrannischer, diktatorischer Staat. Selbstverständlich meine ich mit starkem Staat eine demokratisch verfasste Gesellschaftsform.

Im Grunde haben wir es hier mit einem uralten Problem im Spannungsverhältnis zwischen Kollektiv und Individuum zu tun, das der Ökonom John Maynard Keynes vor rund 100 Jahren schon einmal treffend auf den Punkt gebracht hat: „Die wichtigsten Agenden des Staates betreffen nicht die Tätigkeiten, die bereits von Privatpersonen geleistet werden, sondern jene Funktionen, jene Entscheidungen, die niemand trifft, wenn der Staat sie nicht trifft.“ (aus John Maynard Keynes: Das Ende des Laissez-Faire). Die Entscheidungen, die niemand trifft, wenn der Staat sie nicht trifft. In der Corona-Krise haben Politikerinnen und Politiker glücklicherweise eine Reihe solcher Entscheidungen im Auftrag der Bevölkerung getroffen. Sie haben den Mut dafür aufgebracht – und wurden mit hohen Zustimmungswerten belohnt. Die Entscheidungen, die niemand trifft, wenn der Staat sie nicht trifft. Angesichts des Klimawandels stehen eine Menge solcher Entscheidungen noch aus. Da würde ich mir eine Rückkehr des starken Staates wünschen.

Ich glaube sogar, dass es unserer Seele guttun würde, wenn wir uns als Kollektiv dabei endlich handlungsfähig erleben könnten.

Das Wort Querdenker habe ich noch nie gemocht. Heute weiß ich auch, warum. Wenn sich früher – also vor Corona – Menschen als Querdenker bezeichnet haben, schien mir das immer schon eine Phrase zu sein. Ich verbinde damit die Vorstellung, dass ein Querdenker für sich in Anspruch nimmt, stets eine originelle, von der Mehrheit abweichende Position zu vertreten. Eine andere Meinung zu haben als andere, ist aber kein Wert an sich. Es ist nicht einmal ein Wert an sich, überhaupt zu allem eine eigene Meinung zu haben.

Unsere Welt ist viel zu komplex, als dass jede und jeder über alles Bescheid wissen könnte. Unsere Welt ist glücklicherweise funktional differenziert, so dass wir über Expertenwissen verfügen können, auch wenn wir das nicht immer alles selbst nachvollziehen können. Ich persönlich will das auch gar nicht. Mein Leben wäre viel zu anstrengend, wenn ich mein Handy nicht nur benutzen, sondern auch verstehen wollte. Oder meinen Kühlschrank. Oder die exakte Wirkungsweise von Medikamenten, die ich einnehme. Ich entscheide mich sehr oft bewusst und noch viel öfter sicher unbewusst, darauf zu vertrauen, dass andere das schon richtig machen. Manchmal scheint es allerdings so, als sei dies für einige Menschen eine kaum aushaltbare Kränkung: nicht überall mitreden zu können.

Statt quer zu denken, würde es mir schon genügen, wenn wir einfach nur denken. Es schadet sicher auch nicht, dabei einigermaßen methodisch vorzugehen. Dialektisch z.B.: These – Antithese – Synthese. Da ist das Querdenken ja quasi schon inbegriffen, ohne dass es zum individualistischen Ideal oder zum Ausdruck intellektueller Unabhängigkeit hochstilisiert werden müsste.

Kompromisse sind langweilig. Sie kommen oft nach langen, zähen Verhandlungen zustande. Oft erkennen die Beteiligten ihre Ausgangspositionen nur noch schemenhaft wieder. Auf dem Weg dorthin geht der Feuereifer verloren, mit dem man sein ursprüngliches Ziel einmal verfolgt hat. Kompromisse fordern Perspektivwechsel ab: Was von der Gegenposition kann ich annehmen? Was nachvollziehen? Und am Ende soll man ein solches Verhandlungsergebnis auch noch verteidigen. Eine ganz schöne Zumutung.

Aber Kompromisse sind großartig. Sie halten eine Gesellschaft zusammen. Sie machen das Zusammenleben überhaupt erst möglich.

In normalen Zeiten scheint unsere Gesellschaft mit dieser Zumutung ganz gut umgehen gelernt zu haben. Vermutlich auch deshalb, weil jeder* sich in einer offenen und freien Gesellschaft notfalls seine kleine Nische schaffen kann, in der er kompromisslos sein Ding machen kann. Nun scheinen wir aber auf einen herausfordernden Monat November und vermutlich auf einen anstrengenden Winter zuzusteuern. Und dummerweise ist die Bekämpfung der Pandemie keine Privatangelegenheit. Sie verlangt die Fähigkeit zum Kompromiss.

Make Kompromissbereitschaft great again.

*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichte ich hier auf gendergerechte Sprache. Ich bitte die geneigte Leserschaft auch in diesem Fall um Kompromissbereitschaft.

In unübersichtlichen Zeiten wie diesen sind Führungskräfte besonders gefordert. Sie übernehmen Verantwortung, treffen schwierige Entscheidungen, ohne alle Konsequenzen abschätzen zu können.
Drei Dinge können dabei helfen:

  • Gut für sich selbst sorgen, die eigenen seelischen Belastungen gut verarbeiten.
  • Sich die Erwartungen verdeutlichen, die andere an einen stellen
  • Den eigenen Kompass justieren: Was sind meine Leitprinzipien? Wofür will ich einstehen?

Für www.schulverwaltung.de hat Robert Erlinghagen ein Online-Seminar erstellt mit vielerlei Anregungen, den eigenen Kompass zu überprüfen. Sie erhalten Know-how aus der Psychologie und der Verhaltensökonomie und lernen Modelle kennen, die in Zeiten der Ungewissheit Orientierung geben können.

Sie lernen:

  • was das Besondere an einer krisenhaften Situation ist
  • welche Rolle und Aufgabe Führungskräften in der Krise zukommt
  • welche typischen Reaktionen Krisen auslösen und wie man damit am besten umgeht
  • wie Sie die Chancen, die in einer Krise stecken, nutzen können

Alle weiteren Informationen und das Video finden Sie hier.

Im November 2019, lange vor Corona, in einer versunkenen Zeit, hatte die Redaktion der Zeitschrift „Supervision“ einige Supervisor/innen und Coaches zu einem Brainstorming eingeladen. Ziel war es, eine Ausgabe der Zeitschrift zu den Zukunftsperspektiven der Supervision vorzubereiten. Diese Ausgabe ist nun, im Juli 2020, erschienen, mit einem Beitrag von Robert Erlinghagen über „Die ungewisse, aber goldene Zukunft der Supervision“.

Bemerkenswerterweise sind die Beiträge allesamt weiterhin aktuell, obwohl sich doch scheinbar durch Corona so vieles geändert hat. Vielleicht sind sie sogar aktueller, als vor der Pandemie – denn

  • erstens sind Supervision und Coaching ja diejenigen Professionen, die ein Innehalten im Berufsalltag ermöglichen – also im Kern genau solche Phasen begleiten, wie wir sie als Gesellschaft derzeit erleben und
  • zweitens stehen Supervision und Coaching für einen professionellen Umgang mit Mehrdeutigkeit, Ungewissheit, unterschiedlichen Perspektiven und ergebnisoffenen Prozessen der Kommunikation über und Organisation von Arbeit. Und Ungewissheit ist ja so etwas wie der Markenkern der Corona-Pandemie.

Genau deshalb ist die Zukunft dieser Professionen auch golden: Weil der Bedarf an Nachdenklichkeit, an der Fähigkeit mit Ungewissheit und Widersprüchlichkeit im Berufsleben umgehen zu können, tendenziell zunehmen wird – Corona hin oder her. Darüber hinaus wächst – wie der Soziologe Hartmut Rosa veranschaulicht – das Bedürfnis nach Resonanz. Supervisor/innen und Coaches sind Profis darin, genau dies zu ermöglichen, während sie gleichzeitig die ökonomische Anforderung der Effektivität beruflichen Handelns nicht aus dem Blick verlieren. Supervisor/innen und Coaches arbeiten systematisch mit den unterschiedlichsten antagonistischen Prozessen, wie sie sich in der Corona-Krise noch einmal zugespitzt haben.

Ungewiss ist die Zukunft sowieso immer. Im speziellen Fall der Entwicklungsperspektiven für Supervision und Coaching ist sie deshalb besonders ungewiss, weil die Anforderungen an die Professionen steigen. Das Fazit des Beitrags zur goldenen, aber ungewissen Zukunft lautet: Coaches und Supervisor/innen benötigen nicht nur die oft beschworene Methodenvielfalt. Sie benötigen auch eine Welterklärungsvielfalt – also viele verschiedene Ansätze, die Arbeitswelt zu verstehen. Auch dies hat sich in der Corona-Krise noch einmal verdeutlicht: Es ist gar nicht so leicht, unterschiedliche Denksysteme (hier: Virologie, Ökonomie, Politik, Psychologie, Medien usw.) miteinander in ein konstruktives Gespräch zu bringen. Selbst wenn man glaubt, sich verstanden zu haben, führen die inneren Logiken der unterschiedlichen Denkschulen fast unweigerlich zu Missverständnissen, Fehlinterpretationen und in der Folge zu wechselseitiger Kritik bis hin zu Schuldzuweisungen oder gar Verschwörungsmythen. Auch dies ist eine Kernkompetenz von Coaches und Supervisor/innen: Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Biografien, inneren Landkarten ins Gespräch zu bringen – und nicht zu früh mit dem Nachfragen aufzuhören.

Allerdings: Sind Coaches und Supervisor/innen z.B. selbst ausreichend in der Lage, die Komplexität z.B. der Digitalisierung zu reflektieren? Sind sie in der Lage, den gap zwischen digital natives und digital immigrants auch in den eigenen Reihen zu überwinden? Sind sie bereit, sich aus den verschiedensten Quellen (Psychologie, Soziologie, Ökonomie, …) inspirieren zu lassen, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben? Wird es ihnen gelingen, den Nutzen ihrer Fähigkeit im Umgang mit Ambiguitäten und Ungewissheiten nachvollziehbar zu vermitteln?

Das Wort „Folgen“ hat für viele Menschen einen negativen Beigeschmack. Es wird schnell als Einschränkung der persönlichen Freiheit und Individualität gesehen, als Unterwerfung oder gar als erster Schritt in Richtung blinden Gehorsams.

„Führen“ wird auch kritisch beäugt, gilt aber als sexy.

Dabei wird oft übersehen, dass Führen und Folgen zwei Seiten derselben Medaille sind. Wenn Du führst, aber niemand Dir folgt, führst Du nicht. Führende sind auf Folgende angewiesen. Und Folgende haben deshalb Mitverantwortung für das Gelingen von Führung.

Derzeit bekommen in der Corona-Debatte all diejenigen besonders viel Aufmerksamkeit, die sich mit teilweise irrwitzigen Vorwürfen lautstark gegen politische Führungsentscheidungen auflehnen. Dabei gehen leider all diejenigen ein wenig unter, die ihren Beitrag zur Bewältigung der Krise leisten, indem Sie sehr souverän und selbstbewusst, kritisch und reflektiert, eigenständig denkend und trotzdem am Gemeinwohl orientiert den Handlungsempfehlungen und politischen Entscheidungen Folge leisten – und dafür auch persönliche Einschränkungen in Kauf nehmen. Followership at its best.

Es wäre zu wünschen, dass sowohl in der Gesellschaft als auch in Unternehmen und Organisationen dieser wesentliche Beitrag des Followerships zum Gelingen des Ganzen mehr gewürdigt, unterstützt und systematisch gefördert wird. Denn Followership in diesem Sinne braucht Mut, die Bereitschaft Mitverantwortung zu übernehmen, eine ethische Grundhaltung und Kommunikationsgeschick. Wir brauchen nicht nur Konzepte für Leadership, sondern für Leadership und Followership.

P.S.: mindshaker hat dazu schon einiges veröffentlicht, z.B.

Wenn sich eines in den letzten Tagen deutlich gezeigt hat, dann ist es die Notwendigkeit, dass wir alle noch besser mit Nicht-Wissen und Ambivalenzen umzugehen lernen. Oder anders formuliert: Die Welt braucht Coaching und Supervision.

Wenn sie nicht so gefährlich wären und zu gewalttätigen Übergriffen führten, könnte man sich über einige der aktuell kursierenden Verschwörungstheorien ja regelrecht kaputtlachen. Doch der wachsende Zuspruch, den diese kruden Geschichten derzeit bekommen, löst eher Beklommenheit, Ratlosigkeit, teilweise auch Wut aus. Wut deshalb, weil Verschwörungstheoretiker jeden vernünftigen Menschen strukturell immer in die Defensive treiben und bar jeden Zweifels das Recht für sich beanspruchen, einem die Welt erklären zu können. Widerspruch zwecklos. Gegenargumente ebenso. Und nachdenkliche Fragen dringen gar nicht mehr durch.

Genau das unterscheidet Verschwörungstheorien auch von sachlicher Kritik an politischen Entscheidungen: der Mangel an Selbstzweifel. Vollends absurd sind dann Angriffe auf „die Wissenschaftler“, weil diese ja ständig ihre Meinung änderten. Und dieser Vorwurf kommt nicht einmal nur aus der Ecke der Verschwörungstheoretiker, er kommt auch aus der Mitte der Gesellschaft.

Dabei ist genau das der Kern von Wissenschaft: die Bereitschaft, eine als falsch erkannte Theorie aufzugeben und sich von guten Belegen und Argumenten überzeugen zu lassen. Im Moment stellen wir fest, dass genau das vielen Menschen schwer fällt: eine Meinung zu ändern, wenn sich neue Erkenntnisse auftun.

Doch der Umgang mit Nicht-Wissen und Ambivalenzen verlangt uns sogar noch mehr ab, nämlich die Erkenntnis, dass wir erstens jederzeit nur über ein begrenztes Wissen verfügen können, also nie zu einer absoluten Wahrheit gelangen werden und dass zweitens jederzeit auch das genaue Gegenteil dessen, was wir für richtig halten, ebenso richtig sein kann. „Ich weiß, dass ich nicht weiß“ und „Sowohl-als-auch“ forever.

Als Coach ist dies eine berufliche Grundhaltung: Mein Wissen ist begrenzt und das Gegenteil dessen, was ich gerade denke, kann auch wahr sein. Wir arbeiten mit Hypothesen und müssen jederzeit die Bereitschaft aufbringen, uns von solchen Hypothesen wieder zu verabschieden. Da ähnelt unsere Arbeit der von Wissenschaftlern. Das ist manchmal nicht leicht. Auch als Coach zimmert man sich Weltbilder und hat Überzeugungen. Manchmal verliebt man sich auch in ein Erklärungsmuster, weil es so schön zu passen scheint. Oder auch, weil man sich damit als originell, besonders kreativ oder gebildet inszenieren kann. Und man will auch nicht haltlos erscheinen. Aber im Zweifelsfall ist genau das die Kunst: sich von seinen eigenen inneren Landkarten zu lösen, um sich auf die spezifische Situation einzulassen, um die es im Coaching gerade geht.

Coachings und Supervisionen leben davon, den Umgang mit Ambivalenzen, mit Nicht-Wissen zu fördern und zu unterstützen. Verschiedene Perspektiven auf ein und dieselbe Frage einzunehmen. Unterschiedliche Standpunkte zu erkennen und nebeneinander stehen zu lassen. Dem Wunsch nach Eindeutigkeit zu widerstehen, weil er der Sache nicht gerecht wird.

Diese Welt braucht definitiv mehr Wissenschaft – und mehr Coaching und Supervision. Da kann man das Zweifeln und das Sowohl-als-auch lernen, das wir derzeit dringend benötigen.

„Krise als Chance“ – das ist eine gern genutzte Floskel in diesen Tagen. Und tatsächlich stimmt es ja auch, dass in krisenhaften Situationen plötzlich Dinge möglich sind, die zuvor undenkbar schienen. Dazu ist schon viel geschrieben worden, auch in diesem Blog („Krise als Chance“ und „Nachdenken über Corona VIII“).

Seit ein paar Tagen beschäftigt mich zunehmend die Frage, was denn die Bedingungen sind, damit Chancen auch ergriffen werden können. Hierzu hat der Soziologe Armin Nassehi nun am 4.5.20 auf Zeit Online einen erhellenden Beitrag veröffentlicht: „Das Virus ändert alles, aber es ändert sich nichts.“ Seine Kernthese:

„Das Virus hat tatsächlich alles verändert, aber es hat sich nicht das Geringste daran geändert, wie eine komplexe Gesellschaft auf solch eine Ausnahmesituation reagiert. Man könnte sagen: Sie tut es ziemlich routiniert. Wir sehen, dass alle Akteure genauso auftreten, wie sie es sonst auch tun.
Natürlich ist es Wirtschaftsverbänden ein Anliegen, endlich wieder die Wertschöpfungsketten zu schließen und die katastrophalen ökonomischen Folgen abzumildern, was sollen sie sonst fordern? Natürlich haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein existenzielles Interesse daran, dass ihre Arbeitsplätze erhalten bleiben. Selbstverständlich machen sich Juristen und Gerichte Gedanken über die Rechtmäßigkeit von Maßnahmen. Und selbstverständlich wird die Berichterstattung in den Medien nun vielstimmiger und kritischer den Maßnahmen gegenüber. Und selbstverständlich mehren sich die Stimmen aus dem psychosozialen, dem pädagogischen und dem therapeutischen Bereich, welche unglaublichen Folgen der Lockdown für Familien, für Kinder und Jugendliche, für Partnerschaften, für Geschlechterverhältnisse, für ohnehin prekäre Lebenslagen und für das Gewaltniveau in Nahbereichen haben. Alle Akteure spielen die Rollen, die sie immer gespielt haben. Das ist freilich kein Vorwurf, sondern bildet letztlich die Struktur der Gesellschaft ab, die so mit den ihr eigenen Mitteln reagiert.“

(Armin Nassehi)

Dieser Effekt hat zumindest kurzfristig sogar erhebliche Vorteile, er stellt die Leistungs- und Handlungsfähigkeit der Gesellschaft als Ganzes und der verschiedenen Teilsysteme unter Beweis, die diese Krise bislang erstaunlich unaufgeregt verdauen. Trotz allen Murrens, aller Demos und aller Verschwörungstheorien: Von einem wirklichen Ausnahmezustand sind wir weit entfernt.

Allerdings zeigt sich auch:

„Viele Wirtschaftsstrukturen halten augenscheinlich die lange Unterbrechung kaum aus. Familien geraten schnell in Ausnahmezustände, für Kinder und Jugendliche ist der Kontakt nach außen vielleicht wichtiger als der zu den Familienmitgliedern. Und die Bespielung moderner nervöser Seelen braucht offensichtlich mehr Abwechslung, als derzeit trotz Streamingdiensten und gelieferten Konsumartikeln zur Verfügung steht.

Man kann an diesen Krisenfolgen sehr deutlich sehen, wie fragil diese so stabile Gesellschaft immer schon war und wie sehr sie auf Kante genäht ist: Sie scheint in ihrer dynamischen Stabilität davon abhängig zu sein, dass es weitergeht wie bisher. Nicht weil sie so stabil ist, ist es schwer in die Dynamik der Gesellschaft einzugreifen, sondern weil diese Stabilität so sehr von sensiblen Konstellationen abhängig ist.“

(Armin Nassehi)

Der routinierte Umgang mit der Krise beschränkt enorm das tatsächlich disruptive, innovative, schöpferische Potenzial. Mehr als Verdauen scheint nicht drin zu sein. Die Angst vor dem Verlust des Status Quo ante, vor der Krise, scheint zu groß zu sein. So haben schon die Verhaltensökonomen um Daniel Kahnemann festgestellt, dass Menschen mehr Energie aufbringen, um einen Verlust zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen, dass sie größere Risiken eingehen, um den Status quo zu erhalten, als dass sie ihn ändern.

Diese Beobachtung im aktuellen gesellschaftlichen Großexperiment, das wir alle durchleben, sollten sich Führungskräfte ebenso wie Organisationsberater und Coaches als Lehrstück zu Herzen nehmen. Es reicht eben bei weitem nicht aus, die Chance in der Krise bloß zu proklamieren. Der Hoffnung müssen Taten folgen:

  • Es braucht einflussreiche Akteure, die zupacken – und dabei bereit sind, ihre angestammten Rollen zu verlassen und etwas wirklich anderes tun.
  • Es braucht die Bereitschaft, Verluste tatsächlich abzuschreiben und auf ungewisse Gewinnchancen zu setzen.
  • Es braucht eine gemeinsame moderierte ergebnisoffene Reflexion über Auswirkungen und Chancen der Krise.
  • Und es braucht möglichst eindeutige und frühzeitige Festlegungen, in welcher Hinsicht man nicht zum Zustand vor der Krise zurückkehren wird.

Nun sind konzertierte Aktionen in offenen, pluralen, demokratischen Gesellschaften schwierig und selten geworden. Fraglich, ob sie überhaupt wünschenswert sind. Nassehi legt Wert darauf, bloß Wirkungsweisen dieser Gesellschaftsform beschreiben zu wollen und auch kein Patentrezept zu haben.

„Einer der schönsten biologischen Sätze zur Pandemie lautet, mit dem Virus könne man nicht verhandeln. Genau genommen gilt dieser Satz auch für die Gesellschaft. Mit ihr kann man auch nicht verhandeln, weil ihre Eigendynamik offensichtlich in einer merkwürdigen Kombination aus Stabilität und Fragilität fast unerreichbar ist. Immerhin kann man in ihr verhandeln.

(Armin Nassehi)

Was bleibt also? Fangen wir an zu verhandeln. Vielleicht nicht so sehr mit Organisationen, sondern in ihnen. Und vielleicht sollten wir dabei öfter einmal zivilisiert aus der Rolle fallen.