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Lockdown, Wirtschaftseinbruch, Infektionsschutz – das sind für Unternehmen und Führungskräfte nicht nur organisatorische und ökonomische Herausforderungen. Krisenbewältigung ist auch eine Frage der Gesundheit und mentalen Belastbarkeit. Im Rahmen der kostenlosen Telefon-Fortbildungen der Landeszentrale für Gesundheitsförderung Rheinland-Pfalz e.V. bietet mindshaker am Mittwoch 5. August 2020 von 12 bis 13 h einige Ideen und Tipps zum Thema „Durch die Krise führen – kollektive Krisenerfahrungen verarbeiten und Chancen im Arbeitsalltag nutzen“. Alle Informationen zum Netzwerk für Betriebliches Gesundheitsmanagement Rheinland-Pfalz und zur Einwahl in die Telefon-Fortbildung finden Sie bei der LZG RLP.

Krisen sind Gelegenheiten zur Innovation und konstruktiven Veränderung. Das erfordert allerdings systemtische Arbeit. Und zwar jetzt.

  1. Krisen sind ein besonders energiereicher Zustand. Die Emotionen kochen hoch, Konflikte werden wie unter einem Brennglas sichtbar. Nutzen wir diese Energie für sinnvolle Veränderungen!
  2. Krisen sind Beschleuniger. Bestehende Trends werden verstärkt. Setzen Sie auf die richtigen, zukunftsträchtigen Trends und bremsen Sie Fehlentwicklungen aus! Suchen Sie aktiv und systematisch nach den erwünschen Veränderungsimpulsen und greifen Sie diese auf. Lassen Sie umgekehrt jetzt keine Gewohnheiten einschleichen, die Sie sich (und anderen) später mühsam wieder abgewöhnen müssen. Und nutzen Sie die Geschwindigkeit. So schnell wie jetzt, hätten Sie erwünschte Veränderungen (z.B. virtuelle Teamarbeit) ohne Corona niemals etablieren können.
  3. Krisen sind Zu-Mutungen. Tiefgreifende Veränderungen brauchen ein gewisses Maß an Leidensdruck. Ist der Druck zu gering, bleiben wir in der Komfort-Zone. Ist er zu groß geraten wir in Panik. Wenn es gelingt, die Panik zu vermeiden – was derzeit überwiegend der Fall zu sein scheint, bleibt die Chance die Zu-Mutung anzunehmen. Nur Mut!
  4. Krisen sind goldene Zeiten für Leadership. Da geht was. Viele Menschen sind bereit, Führungskräften mit einem Vertrauensvorschuss zu begegnen, wenn diese offen sagen, was sie denken, was sie vorhaben, was sie wissen und was sie nicht wissen. Schaffen Sie Strukturen für den Austausch, Gelegenheit zur Inspiration und räumen Sie den Weg frei für gute Ideen!
  5. Krisen ermöglichen schöpferische Zerstörung. Damit etwas Neues entstehen kann, muss (fast immer) auch etwas Bestehendes zerstört werden. Im Moment der Krise sehen wir: „‚Das geht nicht‘ heißt eigentlich ‚Das will ich nicht'“ (Maja Göpel). Sprich: Altes, Unzeitgemäßes lässt sich überwinden, wenn man wirklich will!
  6. Krisen bieten die (vielleicht einmalige) Gelegenheit, sogar Locked-in-Phänomene aufzulösen. Locked-in heißt: Sackgasse. Der Eindruck, nichts mehr ändern zu können. Krisen weichen Abhängigkeiten und Strukturen auf. Festgefahrene Situationen sind plötzlich gar nicht mehr so festgefahren, wie man immer dachte.
  7. Menschen stecken mehr Energie in die Vermeidung von Verlusten als in die Erzielung von Gewinnen. Menschen gehen größere Risiken ein, um den Status quo zu erhalten, als um die Situation zu ändern. (Daniel Kahnemann) Je mehr wir uns an die Situation gewöhnen, um so geringer wird die Bereitschaft, erneut Veränderungen in Angriff zu nehmen. In Krisen ist der Status quo ohnehin gestört. Deshalb herrscht eine größere Bereitschaft, Risiken zur Veränderung einzugehen.
  8. Visionen entwickeln allein reicht nicht aus. Wir alle wissen, was wir eigentlich besser machen könnten und sollten. Vielleicht haben wir sogar eine Vorstellung davon, wie eine bessere (Arbeits-)Welt aussähe. Doch im Alltag reicht eine solche Vision oft nicht aus, um unser Handeln entsprechend zu verändern. Die Krise zwingt uns nun zum Handeln. Dann können wir es auch gleich richtig machen.
  9. Wenn Sie die Gelegenheit jetzt nicht nutzen, werden Sie sich später ärgern, weil Sie Veränderungen mühsam, mit viel mehr Überzeugungsaufwand, bei viel größeren Widerständen in langwierigen Prozessen hart erarbeiten müssen.
  10. Was möchten Sie in zwei, drei Jahren darüber sagen können, was Sie in dieser krisenhaften Situation getan haben? Worauf möchten Sie mit Stolz zurückblicken können?

„Krise als Chance“ – das ist eine gern genutzte Floskel in diesen Tagen. Und tatsächlich stimmt es ja auch, dass in krisenhaften Situationen plötzlich Dinge möglich sind, die zuvor undenkbar schienen. Dazu ist schon viel geschrieben worden, auch in diesem Blog („Krise als Chance“ und „Nachdenken über Corona VIII“).

Seit ein paar Tagen beschäftigt mich zunehmend die Frage, was denn die Bedingungen sind, damit Chancen auch ergriffen werden können. Hierzu hat der Soziologe Armin Nassehi nun am 4.5.20 auf Zeit Online einen erhellenden Beitrag veröffentlicht: „Das Virus ändert alles, aber es ändert sich nichts.“ Seine Kernthese:

„Das Virus hat tatsächlich alles verändert, aber es hat sich nicht das Geringste daran geändert, wie eine komplexe Gesellschaft auf solch eine Ausnahmesituation reagiert. Man könnte sagen: Sie tut es ziemlich routiniert. Wir sehen, dass alle Akteure genauso auftreten, wie sie es sonst auch tun.
Natürlich ist es Wirtschaftsverbänden ein Anliegen, endlich wieder die Wertschöpfungsketten zu schließen und die katastrophalen ökonomischen Folgen abzumildern, was sollen sie sonst fordern? Natürlich haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein existenzielles Interesse daran, dass ihre Arbeitsplätze erhalten bleiben. Selbstverständlich machen sich Juristen und Gerichte Gedanken über die Rechtmäßigkeit von Maßnahmen. Und selbstverständlich wird die Berichterstattung in den Medien nun vielstimmiger und kritischer den Maßnahmen gegenüber. Und selbstverständlich mehren sich die Stimmen aus dem psychosozialen, dem pädagogischen und dem therapeutischen Bereich, welche unglaublichen Folgen der Lockdown für Familien, für Kinder und Jugendliche, für Partnerschaften, für Geschlechterverhältnisse, für ohnehin prekäre Lebenslagen und für das Gewaltniveau in Nahbereichen haben. Alle Akteure spielen die Rollen, die sie immer gespielt haben. Das ist freilich kein Vorwurf, sondern bildet letztlich die Struktur der Gesellschaft ab, die so mit den ihr eigenen Mitteln reagiert.“

(Armin Nassehi)

Dieser Effekt hat zumindest kurzfristig sogar erhebliche Vorteile, er stellt die Leistungs- und Handlungsfähigkeit der Gesellschaft als Ganzes und der verschiedenen Teilsysteme unter Beweis, die diese Krise bislang erstaunlich unaufgeregt verdauen. Trotz allen Murrens, aller Demos und aller Verschwörungstheorien: Von einem wirklichen Ausnahmezustand sind wir weit entfernt.

Allerdings zeigt sich auch:

„Viele Wirtschaftsstrukturen halten augenscheinlich die lange Unterbrechung kaum aus. Familien geraten schnell in Ausnahmezustände, für Kinder und Jugendliche ist der Kontakt nach außen vielleicht wichtiger als der zu den Familienmitgliedern. Und die Bespielung moderner nervöser Seelen braucht offensichtlich mehr Abwechslung, als derzeit trotz Streamingdiensten und gelieferten Konsumartikeln zur Verfügung steht.

Man kann an diesen Krisenfolgen sehr deutlich sehen, wie fragil diese so stabile Gesellschaft immer schon war und wie sehr sie auf Kante genäht ist: Sie scheint in ihrer dynamischen Stabilität davon abhängig zu sein, dass es weitergeht wie bisher. Nicht weil sie so stabil ist, ist es schwer in die Dynamik der Gesellschaft einzugreifen, sondern weil diese Stabilität so sehr von sensiblen Konstellationen abhängig ist.“

(Armin Nassehi)

Der routinierte Umgang mit der Krise beschränkt enorm das tatsächlich disruptive, innovative, schöpferische Potenzial. Mehr als Verdauen scheint nicht drin zu sein. Die Angst vor dem Verlust des Status Quo ante, vor der Krise, scheint zu groß zu sein. So haben schon die Verhaltensökonomen um Daniel Kahnemann festgestellt, dass Menschen mehr Energie aufbringen, um einen Verlust zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen, dass sie größere Risiken eingehen, um den Status quo zu erhalten, als dass sie ihn ändern.

Diese Beobachtung im aktuellen gesellschaftlichen Großexperiment, das wir alle durchleben, sollten sich Führungskräfte ebenso wie Organisationsberater und Coaches als Lehrstück zu Herzen nehmen. Es reicht eben bei weitem nicht aus, die Chance in der Krise bloß zu proklamieren. Der Hoffnung müssen Taten folgen:

  • Es braucht einflussreiche Akteure, die zupacken – und dabei bereit sind, ihre angestammten Rollen zu verlassen und etwas wirklich anderes tun.
  • Es braucht die Bereitschaft, Verluste tatsächlich abzuschreiben und auf ungewisse Gewinnchancen zu setzen.
  • Es braucht eine gemeinsame moderierte ergebnisoffene Reflexion über Auswirkungen und Chancen der Krise.
  • Und es braucht möglichst eindeutige und frühzeitige Festlegungen, in welcher Hinsicht man nicht zum Zustand vor der Krise zurückkehren wird.

Nun sind konzertierte Aktionen in offenen, pluralen, demokratischen Gesellschaften schwierig und selten geworden. Fraglich, ob sie überhaupt wünschenswert sind. Nassehi legt Wert darauf, bloß Wirkungsweisen dieser Gesellschaftsform beschreiben zu wollen und auch kein Patentrezept zu haben.

„Einer der schönsten biologischen Sätze zur Pandemie lautet, mit dem Virus könne man nicht verhandeln. Genau genommen gilt dieser Satz auch für die Gesellschaft. Mit ihr kann man auch nicht verhandeln, weil ihre Eigendynamik offensichtlich in einer merkwürdigen Kombination aus Stabilität und Fragilität fast unerreichbar ist. Immerhin kann man in ihr verhandeln.

(Armin Nassehi)

Was bleibt also? Fangen wir an zu verhandeln. Vielleicht nicht so sehr mit Organisationen, sondern in ihnen. Und vielleicht sollten wir dabei öfter einmal zivilisiert aus der Rolle fallen.

COVID 19 fordert Opfer. Das ist furchtbar. Die Pandemie verlangt manchen Berufsgruppen alles ab, andere sind eher gelangweilte Beobachter. Das ist ungerecht. In Deutschland wird die ökonomische Krise bislang durch erhöhte Staatsausgaben abgefedert. Das ist nicht erfreulich und keine dauerhafte Lösung. Andere Staaten sind durch die Pandemie deutlich schlimmer gebeutelt oder werden wohl erst in einigen Wochen mit Wucht davon getroffen werden. Das ist schrecklich. Und natürlich gehen die Einschränkungen an unserer Psyche nicht spurlos vorbei, manche leiden akut. Was das langfristig bedeutet, wird man noch sehen.

Und trotzdem: In ganz stillen Momenten wünsche ich mir manchmal, dieser Ausnahmezustand würde uns noch ein wenig erhalten bleiben – als Gelegenheit, einmal inne zu halten.

Bildlich gesprochen hat uns die Vollbremsung auf der Autobahn des Arbeitslebens ordentlich durchgeschüttelt. Wir sehen die Rettungskräfte bei der Arbeit und versuchen zu erkennen, was den Stau verursacht hat und wie lange es sich wohl noch ziehen wird. Doch die Frage ist, ob wir jetzt, wo der Aufprall fürs Erste vermieden wurde, einfach wieder Gas geben und versuchen, uns am Hindernis vorbeizuschlängeln, um dann möglichst rasch wieder mit Vollgas zu fahren.

Vielleicht wäre es klüger, sinnvoller und auch für die Seele besser, einmal anzuhalten, auszusteigen, durchzuatmen, sich die Umgebung anzuschauen und zu überlegen, wie oder ob wir die Fahrt fortsetzen wollen. Vielleicht wäre es ja viel angenehmer, die Autobahn zu verlassen. Oder ein ganz anderes Fahrtziel zu wählen.

Die Zeit ist vermutlich zu kurz, als dass ein wirklich grundsätzliches Nachdenken über viele Themen schon eingesetzt hätte, für die die aktuelle Situation eigentlich eine Steilvorlage liefert: Welche Arbeiten und Tätigkeiten haben einen zu niedrigen, welche einen zu hohen gesellschaftlichen Stellenwert? Wieviel Konsum brauchen wir? Wieviel Mobilität wollen wir? Wie können wir den Zusammenhalt stärken? Was würden wir tun, wenn uns die Zeit dafür geschenkt würde? Das sind alles keine neuen Fragen. Aber es sind plötzlich keine abstrakten Gedankenspiele mehr, sondern wir machen hierzu reale Erfahrungen. Und auch für Unternehmen und Berufstätige kann die Vollbremsung so zu einem Geschenk werden: Einem Geschenk, das in der intensiven Auseinandersetzung mit der Frage besteht: Wofür wollen wir stehen? Was ist mir, was ist uns wirklich wichtig?

Ich glaube, wir könnten es irgendwann zutiefst bedauern, wenn wir das nach Corona einfach abhaken und so weitermachen wie zuvor.

PS: Kleiner Werbeblock – das muss an dieser Stelle einfach sein: Genau dafür ist Coaching da – für gründliches Nachdenken.

Im Moment wird reichlich politische und beraterische Lyrik produziert. Es ist viel von der „Krise als Chance“ die Rede. Ein sprachliches Motiv, das man so langsam nicht mehr hören kann. Ja, natürlich, da ist was dran: Krisen sind Wendepunkte und Zuspitzungen. Nach der Krise wird es Opfer, Verlierer und Gewinner der Krise geben und die Gewinner werden diejenigen sein, die die Chancen genutzt haben oder im Nachhinein behaupten, sie hätten die Chancen genutzt, obwohl ihnen vielleicht auch nur der Zufall in die Hände gespielt hat. Die Resilienzforschung zeigt auch, dass Optimismus, Lösungsorientierung und der Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit wesentlich dazu beitragen, dass man eine Krise besser bewältigt. Und ganz objektiv weichen Krisen festgefahrene Situationen auf. In Krisen ist vieles möglich, was zuvor unmöglich schien. Insofern will ich gar nicht behaupten, es sei falsch, eine Krise auch als Chance zu sehen.

Irritierend finde ich jedoch zweierlei: Ich werde erstens den Eindruck nicht los, dass „Krise als Chance“ eine Marketing- und Beschwörungsformel geworden ist. Mit ihr wird umstandlos der Sprung in eine bessere Zukunft versucht. Dabei – auch das zeigt uns die Resilienzforschung – gehört zur Krisenbewältigung neben dem Optimismus auch die Akzeptanz. Zunächst einmal müssen wir anerkennen, dass wir ein Problem haben. Dieses zu ignorieren, zu verdrängen, zu leugnen, ist sowohl seelisch als auch für politische oder unternehmerische Entscheidungen nicht klug.

Zweitens werden mit der Floskel manch romantische Szenarien entwickelt, die bei nüchterner Betrachtung ziemlich unrealistisch erscheinen. Die Krise wird als natürlicher Ausgangspunkt für Veränderungen gedeutet, die zwar wünschswert sind, aber keineswegs ursächlich durch die Krise initiiert werden: eine ökologischere Wirtschaft zum Beispiel oder eine bessere Bezahlung für Pflegepersonal.

Hierzu ein ketzerischer Gedanke: Wenn Pflegekräfte besser bezahlt werden wollten, wäre genau jetzt der richtige Zeitpunkt zum Streik. Das wäre mal ein Nutzen der Krise als Chance! So ähnlich, wie Flugpersonal in der Zeit vor den großen Urlaubswellen das größte Drohpotenzial nutzt. Aber ist das wirklich gemeint, wenn überall von Krise als Chance gesprochen wird? Geht es hier wirklich um grundsätzliches gesellschaftliches Umdenken, oder ist das Motiv „Krise als Chance“ nicht eher denen vorbehalten, die nun im Rahmen des Bestehenden nach Geschäftsgelegenheiten und Wettbewerbsvorteilen suchen? Ich schließe mich gern mit ein: Auch bei mindshaker versuchen wir, uns auf die veränderte Situation einzustellen und unter anderem mit Online-Coaching und Webinaren die Marktposition zu erhalten oder auszubauen. In einem marktwirtschaftlichen Umfeld ist das notwendig und innovationsfördernd. Aber im Kern ist es mehr vom selben.

Selbstverständlich werden Pflegekräfte jetzt gerade nicht streiken, ihr Berufsethos legt eher Pflichtbewusstsein nahe. In Wahrheit sind wir alle heilfroh, dass wir auf dieses Pflichbewusstsein bauen können. Und das werden wir wohl auch nach der Krise tun. Krise als Chance, das ist ein Motiv für Privilegierte, für diejenigen, die auch die Ressourcen und die Freiheit haben, die Chancen zu nutzen. Das Pflegepersonal, die Kassiererinnen und die Paketboten erhalten Applaus und vielleicht einen einmaligen Bonus. Mehr Chancen erhalten sie wohl nicht.

Als Führungskraft durch die Krise – z.B. mit Hilfe von Krisencoaching

Die Corona-Pandemie und die enormen Einschränkungen des öffentlichen und wirtschaftlichen Lebens stellen uns vor ungekannte Herausforderungen. Wir ahnen oder erleben bereits, dass die aktuelle Krise tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen wird. Wir können aber noch keineswegs absehen, wie die Welt in zwei Wochen, zwei Monaten oder zwei Jahren aussehen wird. Nur eins ist sicher: dass vieles gerade unsicher ist.

Klar ist allerdings auch, dass es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Methoden gibt, Krisen zu verarbeiten. Sich Unterstützung durch Krisencoaching zu suchen, ist eine erfolgreiche Methode zur Krisenbewältigung.

Krisen haben immer zwei Ebenen: die reale Gefahr bzw. Herausforderung und die emotionale Bewertung und Reaktion.

Prinzipiell reagieren Menschen auf Bedrohungen zunächst instinktiv. Oft erst durch Verleugnung, und wenn die Bedrohung akut wird und nicht mehr zu leugnen ist, durch Kampf, Flucht oder Schockstarre. Erst mit Verzögerung setzt rationale Krisenbewältigung ein. Manchmal zu spät. Manchmal auch gar nicht. In der Steinzeit waren die spontanen Reaktionen angemessene Verhaltensmuster – und auch heute können es wichtige Überlebensimpulse sein. Doch für den Umgang mit eher abstrakten Gefahren ist es unklug, sich nur auf seine Instinkte zu verlassen. Angst ist kein guter Ratgeber.

Angst ist außerdem unproduktiv. Angst kann lähmen und zu Passivität führen. Oder zu Aktionismus – unfokussierter Beschäftigung als Vermeidungsstrategie.

Es ist besser, die Bedrohungen und Risiken genau zu analysieren.

Es ist erfolgversprechender, seine Möglichkeiten und Ressourcen abzuwägen.

Es ist professioneller; sein Handeln zielgerichtet zu planen.

In Zeiten wie diesen sind Führungskräfte besonders gefordert. Sie übernehmen Verantwortung, treffen schwierige Entscheidungen. Drei Dinge können dabei helfen:

  1. Gut für sich selbst sorgen, die eigenen seelischen Belastungen gut verarbeiten. Jede und jeder hat seine eigenen Wege, um sich seelisch zu entlasten. Manche machen Sport, andere musizieren. Für einige ist die Familie ein wichtiger Rückhalt. Und wieder andere machen gar nicht oder lesen Bücher. Wenn all das nicht reicht, dann kann ein Coaching eine gute Möglichkeit sein, für sich selbst zu sorgen und den Kopf klar zu bekommen. Das Gespräch mit einem Außenstehenden, der genau zuhört und die richtigen Fragen stellt.
  2. Sich austauschen und Ideen und Unterstützung von anderen bekommen, die in einer ähnlichen Lage sind. Eine Krise lässt sich immer leichter bewältigen, wenn man seine Kontakte nutzen kann. Zum einen kann man meist beobachten, dass andere auch mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben und vor ähnlich komplizierten Entscheidungen stehen. Zum andern ergeben sich im Austausch oft Gelegenheiten, Ideen, Kontakte, die man allein nicht gehabt hätte.
  3. Sich über den eigenen Kompass vergewissern. Manchmal hat man in der Krise keine Zeit zum Nachdenken, manchmal hat man plötzlich ganz viel Zeit dafür. Beides ist nicht ideal und verleitet zu Aktionismus. Deshalb ist es wichtig, sich in krisenhaften Situationen immer mal wieder zu vergewissern: Was sind meine Leitprinzipien? Wie treffe ich Entscheidungen? Wie vermittele ich sie? Dabei sind manche Erkenntnisse der Verhaltensökonomie nützlich. Denn unsere Entscheidungen unterliegen manchmal verzerrten Wahrnehmungen. So suchen wir oft z.B. unbewusst nur nach Informationen, die ohnehin unsere Meinung bestätigen (Bestätigungsfehler) oder wir ziehen willkürlich Schlüsse zwischen vermeintlichen Ursachen und vermeintlichen Wirkungen (Kausalfehler).

Für rationale Krisenbewältigung ist der Austausch mit anderen elementar. Austausch eröffnet Perspektiven, löst uns aus festgefahrenen Mustern und fängt uns emotional auf. Wir sind nicht allein. Allerdings nur, wenn dieser Austausch lösungsorientiert bleibt, gut strukturiert wird und von einem Grundgefühl von Vertrauen in die jeweiligen Fähigkeiten getragen ist. Genau das leistet Krisencoaching. Coaching ist getragen von einer emotional auffangenden, vertrauensvollen, lösungsorientierten Grundhaltung. Ist dies nicht gegeben, kann Austausch auch Angst verstärken, eine Abwärtsspirale in Gang setzen und Probleme noch größer erscheinen lassen.

Krisencoaching wirkt deshalb stabilisierend. Es mindert die emotionale Belastung und stärkt das Vertrauen in die eigenen Handlungsmöglichkeiten. Es grenzt scheinbar grenzenlose Problemlagen ein und schafft eine bessere Grundlage für Entscheidungen. Es unterstützt bei der Umsetzung. Und es hilft generell dabei, mit sich selbst in einer Krisensituation achtsam umzugehen.