Schlagwortarchiv für: Followership

Kompromisse sind langweilig. Sie kommen oft nach langen, zähen Verhandlungen zustande. Oft erkennen die Beteiligten ihre Ausgangspositionen nur noch schemenhaft wieder. Auf dem Weg dorthin geht der Feuereifer verloren, mit dem man sein ursprüngliches Ziel einmal verfolgt hat. Kompromisse fordern Perspektivwechsel ab: Was von der Gegenposition kann ich annehmen? Was nachvollziehen? Und am Ende soll man ein solches Verhandlungsergebnis auch noch verteidigen. Eine ganz schöne Zumutung.

Aber Kompromisse sind großartig. Sie halten eine Gesellschaft zusammen. Sie machen das Zusammenleben überhaupt erst möglich.

In normalen Zeiten scheint unsere Gesellschaft mit dieser Zumutung ganz gut umgehen gelernt zu haben. Vermutlich auch deshalb, weil jeder* sich in einer offenen und freien Gesellschaft notfalls seine kleine Nische schaffen kann, in der er kompromisslos sein Ding machen kann. Nun scheinen wir aber auf einen herausfordernden Monat November und vermutlich auf einen anstrengenden Winter zuzusteuern. Und dummerweise ist die Bekämpfung der Pandemie keine Privatangelegenheit. Sie verlangt die Fähigkeit zum Kompromiss.

Make Kompromissbereitschaft great again.

*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichte ich hier auf gendergerechte Sprache. Ich bitte die geneigte Leserschaft auch in diesem Fall um Kompromissbereitschaft.

Das Wort „Folgen“ hat für viele Menschen einen negativen Beigeschmack. Es wird schnell als Einschränkung der persönlichen Freiheit und Individualität gesehen, als Unterwerfung oder gar als erster Schritt in Richtung blinden Gehorsams.

„Führen“ wird auch kritisch beäugt, gilt aber als sexy.

Dabei wird oft übersehen, dass Führen und Folgen zwei Seiten derselben Medaille sind. Wenn Du führst, aber niemand Dir folgt, führst Du nicht. Führende sind auf Folgende angewiesen. Und Folgende haben deshalb Mitverantwortung für das Gelingen von Führung.

Derzeit bekommen in der Corona-Debatte all diejenigen besonders viel Aufmerksamkeit, die sich mit teilweise irrwitzigen Vorwürfen lautstark gegen politische Führungsentscheidungen auflehnen. Dabei gehen leider all diejenigen ein wenig unter, die ihren Beitrag zur Bewältigung der Krise leisten, indem Sie sehr souverän und selbstbewusst, kritisch und reflektiert, eigenständig denkend und trotzdem am Gemeinwohl orientiert den Handlungsempfehlungen und politischen Entscheidungen Folge leisten – und dafür auch persönliche Einschränkungen in Kauf nehmen. Followership at its best.

Es wäre zu wünschen, dass sowohl in der Gesellschaft als auch in Unternehmen und Organisationen dieser wesentliche Beitrag des Followerships zum Gelingen des Ganzen mehr gewürdigt, unterstützt und systematisch gefördert wird. Denn Followership in diesem Sinne braucht Mut, die Bereitschaft Mitverantwortung zu übernehmen, eine ethische Grundhaltung und Kommunikationsgeschick. Wir brauchen nicht nur Konzepte für Leadership, sondern für Leadership und Followership.

P.S.: mindshaker hat dazu schon einiges veröffentlicht, z.B.

Focus- online und LEAD digital haben den Geschäftsführer der DGSv, Paul Fortmeier, und Robert Erlinghagen, Coach und Supervisor, befragt, wie Führungsverantwortung im Unternehmen besser verteilt werden kann.

Ein Modell dafür ist Shared Leadership. Shared Leadership heißt, dass für das Gelingen von Führung nicht eine einzelne Führungskraft allein verantwortlich ist, sondern das jeweilige System als Ganzes, und dass über die Verteilung dieser Verantwortung immer wieder transparent verhandelt wird. Führung wird aufgaben- und situationsbezogen und zeitlich befristet von unterschiedlichen Akteuren übernommen.

Shared Leadership führt, wenn sie gut läuft, zu einer enormen Identifikation mit der Organisation, dem Team und der gemeinsamen Aufgabe. Entscheidungen werden auf einer solideren Grundlage gefällt und stärker mitgetragen. Voraussetzung ist, dass es ein möglichst entspanntes, unideologisches Verständnis von Führungs- und Mitarbeiterrollen gibt und diese als gleichwertig betrachtet werden. Dass der Wechsel vom Leader zum Follower nicht als Rückschritt gesehen wird, sondern als business as usual. Für Unternehmen kann das einen echten Kulturwandel bedeuten, einen Paradigmenwechsel erster Güte.

Hier das komplette Interview bei Focus-online bzw. bei LEAD digital.

„Selbstorganisation als Heilsversprechen“ – unter diesem Titel bieten Rainer Witzel (Thor Capital) und Robert Erlinghagen (mindshaker) einen Workshop auf der ChangeTagung 2020 der Fachhochschule Nordwestschweiz an.

Zum Inhalt: Es gibt im Grunde nur zwei Motive, weshalb sich Organisationen der Selbstorganisation verschreiben:

− Entweder sie sind von der Angst getrieben, in einer immer turbulenteren Arbeitswelt bei steigendem Konkurrenzdruck unterzugehen, und sehen darin eine Chance, noch nicht geschürftes Gold in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter*innen auszubeuten

− oder sie sind beseelt von einem positiven Menschenbild und sehen darin die Chance, die Ketten der Bevormundung von Mitarbeiter*innen zu sprengen.

In beiden Fällen entfernen sich Führungskräfte häufig vom `couragierten Führen` und konzentrieren sich auf `angepasste Moderation`. Wir wollen in diesem Workshop die Luft aus überhöhten Konzeptblasen herauslassen und die Idee der Selbstorganisation erden.

Organisationsberatung, Coaching und Supervision geraten unter Beschuss: Bei einer von Angst getriebenen Hinwendung zur Selbstorganisation erleben wir eine mechanisch-schematische „VerToolung“ des Prinzips, wo doch viel mehr Haltung gefragt wäre. Kritische Reflexion und Coaching, das nach dem Zweck von Strategien, Prozessen und Strukturen fragt, decken die wahren hilflosen Motive auf und sind dann leider Spielverderber und nicht agile Sparringspartner. Und Unternehmen, die konsequent auf die eigenen Potenziale bauen, sehen in externen Beratern und Coaches eher unnütze Besserwisser, denen es nicht um Sinnstiftung, sondern ums Verkaufen ihrer eigenen Dienstleistun-gen geht. Dabei ist es gerade die professionell gestaltete Beziehungsarbeit, die einen ausbalancierten Kontext zw. FÜHREN und FOLGEN ermöglicht. Und damit über die Frage entscheidet, ob eine selbstorganisiert gestaltete Unternehmung ein Placebo von Leistungsfetischisten, eine Schönwetterveranstaltung oder eine seriöse Alternative wird.

Infos zur Tagung am 23./24. Januar 2020 in Basel unter http://www.changetagung.ch/.

Die Workshopankündigung gibt es hier: https://www.changetagung.ch/programm-2020/13_WS_Erlingenhagen_Witzel.pdf

In den Unternehmen knirscht es zwischen den Generationen: „Die hängen ja nur am Handy“, „Die sind verwöhnt“ – so lauten oft die Sprüche der Älteren, die mit einer Mischung aus Verwunderung, Ratlosigkeit und auch Ärger auf die Jüngeren schauen. Und die Jüngeren verstehen gar nicht, wieso sie eigentlich so kritisch beäugt werden.

Smartphone, Soziale Netzwerke und andere gesellschaftliche Entwicklungen haben die Einstellungen und Verhaltensweisen von uns allen verändert. Doch vieles, was für die Jüngeren – die Generation Selfie – immer schon normal ist, ist für die Älteren immer noch ungewohnt. Es herrschen sehr unterschiedliche Vorstellungen über den angemessenen Umgang miteinander, über die richtige Einstellung zur Arbeit, über das Verhalten gegenüber Chefs und Kollegen und über das, was wichtig ist im Leben.

Wenn es schlecht läuft, führt das zu heftigen Konflikten und Frust auf beiden Seiten. Dann pflegen Ältere wie Jüngere ihre Vorurteile. Wenn es besser laufen soll, braucht es Neugier: Wieso tickt ihr eigentlich so anders? Der Vortrag von Robert Erlinghagen fasst einige zentrale Erkenntnisse der Generationenforschung zusammen und gibt Anregungen, was in Unternehmen getan werden kann, damit unnötige Konflikte zwischen den Generationen vermieden werden.

Die Veranstaltung findet statt am mit freundlicher Unterstützung von Betzdorf Digital am 13.2.19 um 19 h in der Viktoriastraße 25 in Betzdorf. Alle Infos auch hier zum download.
Anmeldungen bitte an: betzdorf.digital@bg-vg.de oder unter 02741/291-124 (Herr Hensel) oder -125 (Frau Brühl)

Am 23.11.18 leitete Robert Erlinghagen ein Praxisforum „Willkommen in der VUKA-Welt“ auf dem Deutschen Ausbildungsleiterkongress im Düsseldorfer Kongresszentrum.

Robert Erlinghagen auf dem DALK 2018

Im Zentrum standen folgende Thesen

  • Die VUKA-Welt stellt Menschen und Unternehmen vor neue Herausforderungen
  • Die Generation Selfie verkörpert Effekte der VUKA-Welt prototypisch
  • Kernfrage ist: Wie wecke und erhalte ich in der VUKA-Welt die Motivation?
  • Unternehmen brauchen neue Konzepte für das Wechselspiel von Führen und Folgen
  • Damit ändert sich die Rolle der Ausbilder/innen

Die Präsentation können Sie hier downloaden.

Der Kreis Personal- und Betriebsleiter Schwaben im Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (bayme) versammelt sich am 13.12.18 in Leipheim zum Netzwerken und zum Erfahrungsaustausch. mindshaker steuert einen Impuls bei in Form eines Vortrags von Robert Erlinghagen: „Alle reden von Führung. Sprechen wir übers Folgen.“ Der Verband ist auf das Thema aufmerksam geworden, da auch schon beim Deutschen Ausbildungsleiterkongress DALK 2018 am 23.11.18 in Düsseldorf ein Workshop von mindshaker zu diesem Thema vorgesehen ist: „Willkommen in der VUKA-Welt! Wie Sie das Zusammenspiel von Führen und Folgen erfolgreich gestalten.“

Am 23.11.2018 hält Robert Erlinghagen auf dem Deutschen Auslbildungsleiterkongress in Düsseldorf einen Vortrag zum Thema „Willkommen in der VUKA-Welt! – Wie Sie das Zusammenspiel von Führen und Folgen erfolgreich gestalten“. Es geht dabei um Folgendes:

Wir leben in turbulenten Zeiten. Die Arbeitswelt ist anspruchsvoll, schnell getaktet, unübersichtlich. Manche sagen: VUKA oder im englischen Sprachraum VUCA. VUCA steht als Akronym für

  • Volatility: Viele Entwicklungen unterliegen starken Schwankungen.
  • Uncertainty: Wir verfügen nie über alle und selten über die wesentlichen Informationen, um Situationen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen.
  • Complexity: Wir haben es mit einer stetig steigenden Zahl von Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu tun.
  • Ambiguity: Was heute richtig ist, kann morgen falsch und übermorgen wieder richtig oder völlig irrelevant sein.

Agilität als Lösung?

Dies stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Meist lautet die Lösungsformel: mehr Agilität, wobei unter Agilität eine erhöhte Anpassungsfähigkeit an sich stetig ändernde Umfeldbedingungen verstanden wird. Der Vortrag widmet sich der Frage, was dies für das Zusammenspiel von Führen und Folgen bedeutet.

Agilität bedeutet im Kern, die Innovationskraft und Entwicklungspotenziale aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen möglichst zu aktivieren und dafür Prozesse und Strukturen zu schaffen, die dies unterstützen und dem erhöhten Kommunikations- und Abstimmungsbedarf gerecht zu werden. Dadurch, so die Hoffnung werde die Fähigkeit der Unternehmen erhöht, flexibel und rasch zu reagieren. Verknüpft wird dieses Konzept oft mit der Hypothese, dies passe zugleich auch wunderbar zu einem positiven Menschenbild, wonach der Mensch zur Selbstentfaltung und Innovation strebe und auf diese Weise in agilen Unternehmen seine Freiheit erlangen. Mag sein, dass dies hier und da gelingt. Doch eins wird oft übersehen: Das VUCA-Konzept ist primär ein angstgetriebener Ansatz, der von den Menschen gewissermaßen eine fröhliche Umarmung der steten Bedrohung verlangt. Dem sind zwei Einsichten aus der Entwicklungspsychologie entgegen zu halten:

  1. Lernen (= Veränderungsbereitschaft, = Anpassungsfähigkeit, = Innovation) findet nur bei einem mittleren Angstniveaus statt. Ist die Angst zu gering, bleibt man in der Komfort-Zone. Ist sie zu groß, bricht Panik aus.
  2. Die stärkste Motivation überhaupt etwas zu tun, ist „die Freude, die Ursache zu sein“ (Karl Groos). Diese hundert Jahre alte Einsicht wird heute unter dem Schlagwort „Selbstwirksamkeit“ verhandelt.

Die komplexe VUCA-Welt macht Selbstwirksamkeitserfahrungen immer schwieriger, wenn die Konsequenzen meines individuellen Handelns immer weniger erkennbar und gleichzeitig die Einflussfaktoren auf den Erfolg meines Handelns immer unkalkulierbarer werden. Menschen, denen die Erfahrung der Selbstwirksamkeit genommen wird, reagieren mit Wut und dann mit Rückzug. Zugleich entzieht die VUCA-Welt den Menschen die sichere Basis für Lernen auf mittlerem Angstniveau.

Bei den jüngeren Generationen (z.B. „Generation Selfie“, Jean M. Twenge) sind Verhaltensweisen zu beobachten, die möglicherweise als Folge dieser veränderten Umfeldbedingungen zu sehen sind und umgekehrt ihrerseits einige Effekte selbst verstärken, u.a.:

  • eine verlängerte Adoleszenz, d.h. ein Aufschub von Verantwortungsübernahme und dem Treffen von grundlegenden Entscheidungen, sei es, weil Entscheidungen schnell eine Überforderung darstellen, sei es, weil es darum geht, sich immer noch Optionen offen zu halten
  • eine grundlegende Verunsicherung, ökonomisch wie auch in den sozialen Beziehungen
  • eine gesteigerte Sensibilisierung bezüglich des Umgangs mit Sprache, resultierend aus der zunehmend online stattfindenden Kommunikation
  • eine gesteigerte psychische Verletzlichkeit

Mit anderen Worten: Die VUCA-Welt führt zwar zu Flexibilisierungseffekten, aber nicht unbedingt zu den erwünschten. Sie kocht uns weich, macht uns aber nicht mal eben so zu agilen, selbstbewussten, entscheidungsfreudigen und verantwortungsfrohen Traummitarbeiter*innen.

Zumutungen ja, aber bitte ehrlich

Unternehmen müssen sich auf beides einstellen: geänderte ökonomische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und andere Erwartungen, Hoffnungen, Wünsche und Ängste der Mitarbeiter*innen – und dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Obwohl sich derzeit die Machtverhältnisse im Bereich der Personalrekrutierung in vielen Berufsfeldern zugunsten der Bewerber*innen verschieben, ist es wenig aussichtsreich, dabei den gleichen Weg zu beschreiten, wie ihn bereits die sogenannten Helikoptereltern beschritten haben. Etwa nach dem Motto: Wir tun buchstäblich alles für unsere Bewerber*innen. Eher geht es darum, Mitarbeiter*innen auch künftig die eine oder andere Zumutung nicht zu ersparen – aber damit ehrlich umzugehen.

Es ist deshalb außerordentlich nützlich, eine klare Haltung über das für Ihr Unternehmen spezifische Zusammenspiel zwischen Führen und Folgen zu entwickeln. Führen und Folgen sind zwei Seiten einer Medaille. Dass Führung übernommen wird, ist in bestimmten Situationen – insbesondere wenn Entscheidungen getroffen werden sollen – eine notwendige Aufgabe, die sich in allen sozialen Systemen stellt. Führen ohne Folgen gibt es nicht. Deshalb tragen die Folgenden eine Mitverantwortung für das Gelingen von Führung.

In Zeiten, in denen agil entschieden werden soll, werden konventionelle, hierarchische Entscheidungswege in Frage gestellt. Die hierarchische Definition, wer etwas zu sagen hat und wer nicht, wird zumindest in der Theorie aufgehoben. Sie wird durch andere Legitimationen für die Übernahme von Führungsverantwortung ersetzt; Wer hat eine gute Idee? Wer weiß am besten Bescheid? Wer will? Wer hat Zeit? Wer ist am nächsten dran am Kunden? Oder auch einfach: Was will der Kunde? usw. Mal bin ich in diesen Modellen Führende*r, mal Folgende*r. Das ist eine hoch komplexe Herausforderung. Denn auch wenn konventionelle hierarchische Modelle (oft zu Recht) in der Kritik stehen, bieten sie den großen Vorteil von Sicherheit und Entlastung. Es ist deshalb auch keineswegs ausgemacht, dass Menschen, die im Privatleben außerordentlich entscheidungsfreudig sein können und Großprojekte wie den Bau eines Einfamilienhauses mühelos bewerkstelligen, in einem Unternehmen, in dem sie jahrelang in klaren Hierarchien eingebunden waren, nun plötzlich agil Verantwortungsträger werden und dies als die lang vermisste, scheinbar freie Entfaltung ihrer Persönlichkeit erleben sollen. Erst recht, wenn diese Entfaltung der Persönlichkeit nicht um ihrer selbst Willen angeregt wird, sondern aus unternehmerischer Not (VUCA!) heraus. Und umgekehrt ist mit einer gewissen Reserviertheit bei denjenigen zu rechnen, die in Entscheiderpositionen saßen bzw. sitzen.

Es braucht Konzepte für Gutes Folgen

Doch im Endeffekt ist es ganz gleich, ob sie in einem agilen oder einem anders strukturierten Unternehmen arbeiten: Mit Blick auf Auszubildende, die ja in jedem Fall als Berufseinsteiger zunächst einmal vorwiegend Folgende sind, ist es auch in Zeiten der VUCA-Arbeitswelt sinnvoll, ein Konzept für ein zeitgemäßes Verständnis für Gutes Folgen zu formulieren. Sie haben hier die Chance, an der Basis Ihre Unternehmenskultur zu beeinflussen. Und natürlich sollten Sie dann daraus ableiten, was dies wiederum für Gutes Führen bedeutet – und Ihre Führungskräfte dafür gewinnen. Als Anregung werden im Vortrag die Followership-Konzepte von Robert Kelley, Ira Chaleff und Don Mercer vorgestellt. Anschließend widmen wir uns der Frage, was Führungskräfte tun können, um Auszubildende als selbstbewusst Folgende zu fördern und zu fordern.

Anfang September 2018 fand das Webinar „Glänzen beim Berufseinstieg“ für das Karrierenetzwerk e-fellows statt. Rund 70 Teilnehmer*innen erhielten Informationen dazu, was für einen guten Start in einen neuen Beruf zu bedenken ist: von praktischen Fragen zur Orientierung im neuen Umfeld bis hin zu grundsätzlichen Überlegungen über die neue Rolle und Lebensphase. Den Live-Mitschnitt des Webinars finden Sie im Youtube-Channel von mindshaker.

Das Stipendiaten-Netzwerk e-fellows bietet Berufseinsteiger*innen eine Vielzahl von Unterstützungen für die berufliche Orientierung, bei der Bewerbung oder auch für den Start in einen neuen Job. mindshaker unterstützt das Netzwerk und bietet am 6.9.18 (Terminänderung!) ein Webinar zum Thema „Glänzen beim Berufseinstieg“ an. Schließlich macht es sich gut, wenn man sich als neue*r Mitarbeiter*in Gedanken darüber macht, wie man seine Rolle gut ausfüllen kann.

Nützliche Ideen liefern hierfür Konzepte, die sich mit der Followership-Rolle befassen und die Robert Erlinghagen in dem Webinar vorstellen wird. Auch in der Rolle Follower kann ich aktiv werden, Ideen einbringen, mitgestalten, Verantwortung übernehmen. Eine gutes Konzept für die eigene Rolle als Follower bzw. Teammitglied ist außerdem eine wichtige Voraussetzung und gute Vorbereitung für künftige Führungsaufgaben.

Die Präsentation können Sie hier vorab downloaden.