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„Krise als Chance“ – das ist eine gern genutzte Floskel in diesen Tagen. Und tatsächlich stimmt es ja auch, dass in krisenhaften Situationen plötzlich Dinge möglich sind, die zuvor undenkbar schienen. Dazu ist schon viel geschrieben worden, auch in diesem Blog („Krise als Chance“ und „Nachdenken über Corona VIII“).

Seit ein paar Tagen beschäftigt mich zunehmend die Frage, was denn die Bedingungen sind, damit Chancen auch ergriffen werden können. Hierzu hat der Soziologe Armin Nassehi nun am 4.5.20 auf Zeit Online einen erhellenden Beitrag veröffentlicht: „Das Virus ändert alles, aber es ändert sich nichts.“ Seine Kernthese:

„Das Virus hat tatsächlich alles verändert, aber es hat sich nicht das Geringste daran geändert, wie eine komplexe Gesellschaft auf solch eine Ausnahmesituation reagiert. Man könnte sagen: Sie tut es ziemlich routiniert. Wir sehen, dass alle Akteure genauso auftreten, wie sie es sonst auch tun.
Natürlich ist es Wirtschaftsverbänden ein Anliegen, endlich wieder die Wertschöpfungsketten zu schließen und die katastrophalen ökonomischen Folgen abzumildern, was sollen sie sonst fordern? Natürlich haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein existenzielles Interesse daran, dass ihre Arbeitsplätze erhalten bleiben. Selbstverständlich machen sich Juristen und Gerichte Gedanken über die Rechtmäßigkeit von Maßnahmen. Und selbstverständlich wird die Berichterstattung in den Medien nun vielstimmiger und kritischer den Maßnahmen gegenüber. Und selbstverständlich mehren sich die Stimmen aus dem psychosozialen, dem pädagogischen und dem therapeutischen Bereich, welche unglaublichen Folgen der Lockdown für Familien, für Kinder und Jugendliche, für Partnerschaften, für Geschlechterverhältnisse, für ohnehin prekäre Lebenslagen und für das Gewaltniveau in Nahbereichen haben. Alle Akteure spielen die Rollen, die sie immer gespielt haben. Das ist freilich kein Vorwurf, sondern bildet letztlich die Struktur der Gesellschaft ab, die so mit den ihr eigenen Mitteln reagiert.“

(Armin Nassehi)

Dieser Effekt hat zumindest kurzfristig sogar erhebliche Vorteile, er stellt die Leistungs- und Handlungsfähigkeit der Gesellschaft als Ganzes und der verschiedenen Teilsysteme unter Beweis, die diese Krise bislang erstaunlich unaufgeregt verdauen. Trotz allen Murrens, aller Demos und aller Verschwörungstheorien: Von einem wirklichen Ausnahmezustand sind wir weit entfernt.

Allerdings zeigt sich auch:

„Viele Wirtschaftsstrukturen halten augenscheinlich die lange Unterbrechung kaum aus. Familien geraten schnell in Ausnahmezustände, für Kinder und Jugendliche ist der Kontakt nach außen vielleicht wichtiger als der zu den Familienmitgliedern. Und die Bespielung moderner nervöser Seelen braucht offensichtlich mehr Abwechslung, als derzeit trotz Streamingdiensten und gelieferten Konsumartikeln zur Verfügung steht.

Man kann an diesen Krisenfolgen sehr deutlich sehen, wie fragil diese so stabile Gesellschaft immer schon war und wie sehr sie auf Kante genäht ist: Sie scheint in ihrer dynamischen Stabilität davon abhängig zu sein, dass es weitergeht wie bisher. Nicht weil sie so stabil ist, ist es schwer in die Dynamik der Gesellschaft einzugreifen, sondern weil diese Stabilität so sehr von sensiblen Konstellationen abhängig ist.“

(Armin Nassehi)

Der routinierte Umgang mit der Krise beschränkt enorm das tatsächlich disruptive, innovative, schöpferische Potenzial. Mehr als Verdauen scheint nicht drin zu sein. Die Angst vor dem Verlust des Status Quo ante, vor der Krise, scheint zu groß zu sein. So haben schon die Verhaltensökonomen um Daniel Kahnemann festgestellt, dass Menschen mehr Energie aufbringen, um einen Verlust zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen, dass sie größere Risiken eingehen, um den Status quo zu erhalten, als dass sie ihn ändern.

Diese Beobachtung im aktuellen gesellschaftlichen Großexperiment, das wir alle durchleben, sollten sich Führungskräfte ebenso wie Organisationsberater und Coaches als Lehrstück zu Herzen nehmen. Es reicht eben bei weitem nicht aus, die Chance in der Krise bloß zu proklamieren. Der Hoffnung müssen Taten folgen:

  • Es braucht einflussreiche Akteure, die zupacken – und dabei bereit sind, ihre angestammten Rollen zu verlassen und etwas wirklich anderes tun.
  • Es braucht die Bereitschaft, Verluste tatsächlich abzuschreiben und auf ungewisse Gewinnchancen zu setzen.
  • Es braucht eine gemeinsame moderierte ergebnisoffene Reflexion über Auswirkungen und Chancen der Krise.
  • Und es braucht möglichst eindeutige und frühzeitige Festlegungen, in welcher Hinsicht man nicht zum Zustand vor der Krise zurückkehren wird.

Nun sind konzertierte Aktionen in offenen, pluralen, demokratischen Gesellschaften schwierig und selten geworden. Fraglich, ob sie überhaupt wünschenswert sind. Nassehi legt Wert darauf, bloß Wirkungsweisen dieser Gesellschaftsform beschreiben zu wollen und auch kein Patentrezept zu haben.

„Einer der schönsten biologischen Sätze zur Pandemie lautet, mit dem Virus könne man nicht verhandeln. Genau genommen gilt dieser Satz auch für die Gesellschaft. Mit ihr kann man auch nicht verhandeln, weil ihre Eigendynamik offensichtlich in einer merkwürdigen Kombination aus Stabilität und Fragilität fast unerreichbar ist. Immerhin kann man in ihr verhandeln.

(Armin Nassehi)

Was bleibt also? Fangen wir an zu verhandeln. Vielleicht nicht so sehr mit Organisationen, sondern in ihnen. Und vielleicht sollten wir dabei öfter einmal zivilisiert aus der Rolle fallen.

Soeben ist das „Jahrbuch Schulleitung 2020“ erschienen mit zahlreichen Beiträgen von Wissenscahftler*innen und Praktiker*innen zu aktuellen Trends im Bildungssektor. Einer der Trends heißt auch hier: Agilität. Robert Erlinghagen nimmt den Begriff unter die Lupe und prüft die Tauglichkeit dieses Ansatzes für die Schulentwicklung. Sein Fazit:

„Auf gewisse Weise sind Schulen bereits per se agil bzw. weisen Merkmale auf, die in Unternehmen erst mühsam hergestellt werden müssen:

  • Schulentwicklung findet in aller Regel bei laufendem Motor statt.
  • Kurzfristiges Reagieren auf Veränderungen ist Alltag.
  • Das Personal, die Lehrkräfte arbeiten in einem hohen Maße eigenverantwortlich und individualisiert.

Andererseits sind Schulen oft nicht systematisch agil, sondern im Hinblick auf die Gestaltung von Entwicklung und Veränderung tendenziell hektisch, aktionistisch, unkoordiniert. Es gibt:

  • Events anstelle von Prozessen, z.B. Studientage und Einzelfortbildungen, deren Vorbereitung und Rückkopplung in den Alltag nicht klar geplant ist
  • Immer wieder neue Projekte – mit der Euphorie und dem Zauber des Anfangs und Frustration durch Versandungen aufgrund mangelnder struktureller Verankerung
  • Luft nach oben bei der Nutzung von Handwerkszeug (Visualisierung, Protokolle, Zeitdisziplin, Moderationstechnik, Teamrollen usw.)
  • und gelegentlich unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Agilität ist nicht gleich Aktionismus. Agilität ist auch nicht gleich Bewegung um ihrer selbst willen. Agilität ist die Fähigkeit, bei Bedarf angemessen und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Bei der Herstellung eines agilen Handlungsrahmens geht es daher nicht nur um Schnelligkeit, Flexibilität und Beweglichkeit, sondern auch um klare Verfahren für die Gestaltung der Interaktion.

So paradox es klingen mag: Die Inspiration für Schulen könnte deshalb in erster Linie darin liegen, die ohne Zweifel vorhandene kreative Power, die derzeit recht individualisiert genutzt wird, durch Verfahren der Meta-Kommunikation in geordnetere Bahnen zu lenken.“

Zu diesem Thema bietet mindshaker auch immer wieder Fortbildungen an.

Im Moment wird reichlich politische und beraterische Lyrik produziert. Es ist viel von der „Krise als Chance“ die Rede. Ein sprachliches Motiv, das man so langsam nicht mehr hören kann. Ja, natürlich, da ist was dran: Krisen sind Wendepunkte und Zuspitzungen. Nach der Krise wird es Opfer, Verlierer und Gewinner der Krise geben und die Gewinner werden diejenigen sein, die die Chancen genutzt haben oder im Nachhinein behaupten, sie hätten die Chancen genutzt, obwohl ihnen vielleicht auch nur der Zufall in die Hände gespielt hat. Die Resilienzforschung zeigt auch, dass Optimismus, Lösungsorientierung und der Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit wesentlich dazu beitragen, dass man eine Krise besser bewältigt. Und ganz objektiv weichen Krisen festgefahrene Situationen auf. In Krisen ist vieles möglich, was zuvor unmöglich schien. Insofern will ich gar nicht behaupten, es sei falsch, eine Krise auch als Chance zu sehen.

Irritierend finde ich jedoch zweierlei: Ich werde erstens den Eindruck nicht los, dass „Krise als Chance“ eine Marketing- und Beschwörungsformel geworden ist. Mit ihr wird umstandlos der Sprung in eine bessere Zukunft versucht. Dabei – auch das zeigt uns die Resilienzforschung – gehört zur Krisenbewältigung neben dem Optimismus auch die Akzeptanz. Zunächst einmal müssen wir anerkennen, dass wir ein Problem haben. Dieses zu ignorieren, zu verdrängen, zu leugnen, ist sowohl seelisch als auch für politische oder unternehmerische Entscheidungen nicht klug.

Zweitens werden mit der Floskel manch romantische Szenarien entwickelt, die bei nüchterner Betrachtung ziemlich unrealistisch erscheinen. Die Krise wird als natürlicher Ausgangspunkt für Veränderungen gedeutet, die zwar wünschswert sind, aber keineswegs ursächlich durch die Krise initiiert werden: eine ökologischere Wirtschaft zum Beispiel oder eine bessere Bezahlung für Pflegepersonal.

Hierzu ein ketzerischer Gedanke: Wenn Pflegekräfte besser bezahlt werden wollten, wäre genau jetzt der richtige Zeitpunkt zum Streik. Das wäre mal ein Nutzen der Krise als Chance! So ähnlich, wie Flugpersonal in der Zeit vor den großen Urlaubswellen das größte Drohpotenzial nutzt. Aber ist das wirklich gemeint, wenn überall von Krise als Chance gesprochen wird? Geht es hier wirklich um grundsätzliches gesellschaftliches Umdenken, oder ist das Motiv „Krise als Chance“ nicht eher denen vorbehalten, die nun im Rahmen des Bestehenden nach Geschäftsgelegenheiten und Wettbewerbsvorteilen suchen? Ich schließe mich gern mit ein: Auch bei mindshaker versuchen wir, uns auf die veränderte Situation einzustellen und unter anderem mit Online-Coaching und Webinaren die Marktposition zu erhalten oder auszubauen. In einem marktwirtschaftlichen Umfeld ist das notwendig und innovationsfördernd. Aber im Kern ist es mehr vom selben.

Selbstverständlich werden Pflegekräfte jetzt gerade nicht streiken, ihr Berufsethos legt eher Pflichtbewusstsein nahe. In Wahrheit sind wir alle heilfroh, dass wir auf dieses Pflichbewusstsein bauen können. Und das werden wir wohl auch nach der Krise tun. Krise als Chance, das ist ein Motiv für Privilegierte, für diejenigen, die auch die Ressourcen und die Freiheit haben, die Chancen zu nutzen. Das Pflegepersonal, die Kassiererinnen und die Paketboten erhalten Applaus und vielleicht einen einmaligen Bonus. Mehr Chancen erhalten sie wohl nicht.

„Selbstorganisation als Heilsversprechen“ – unter diesem Titel bieten Rainer Witzel (Thor Capital) und Robert Erlinghagen (mindshaker) einen Workshop auf der ChangeTagung 2020 der Fachhochschule Nordwestschweiz an.

Zum Inhalt: Es gibt im Grunde nur zwei Motive, weshalb sich Organisationen der Selbstorganisation verschreiben:

− Entweder sie sind von der Angst getrieben, in einer immer turbulenteren Arbeitswelt bei steigendem Konkurrenzdruck unterzugehen, und sehen darin eine Chance, noch nicht geschürftes Gold in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter*innen auszubeuten

− oder sie sind beseelt von einem positiven Menschenbild und sehen darin die Chance, die Ketten der Bevormundung von Mitarbeiter*innen zu sprengen.

In beiden Fällen entfernen sich Führungskräfte häufig vom `couragierten Führen` und konzentrieren sich auf `angepasste Moderation`. Wir wollen in diesem Workshop die Luft aus überhöhten Konzeptblasen herauslassen und die Idee der Selbstorganisation erden.

Organisationsberatung, Coaching und Supervision geraten unter Beschuss: Bei einer von Angst getriebenen Hinwendung zur Selbstorganisation erleben wir eine mechanisch-schematische „VerToolung“ des Prinzips, wo doch viel mehr Haltung gefragt wäre. Kritische Reflexion und Coaching, das nach dem Zweck von Strategien, Prozessen und Strukturen fragt, decken die wahren hilflosen Motive auf und sind dann leider Spielverderber und nicht agile Sparringspartner. Und Unternehmen, die konsequent auf die eigenen Potenziale bauen, sehen in externen Beratern und Coaches eher unnütze Besserwisser, denen es nicht um Sinnstiftung, sondern ums Verkaufen ihrer eigenen Dienstleistun-gen geht. Dabei ist es gerade die professionell gestaltete Beziehungsarbeit, die einen ausbalancierten Kontext zw. FÜHREN und FOLGEN ermöglicht. Und damit über die Frage entscheidet, ob eine selbstorganisiert gestaltete Unternehmung ein Placebo von Leistungsfetischisten, eine Schönwetterveranstaltung oder eine seriöse Alternative wird.

Infos zur Tagung am 23./24. Januar 2020 in Basel unter http://www.changetagung.ch/.

Die Workshopankündigung gibt es hier: https://www.changetagung.ch/programm-2020/13_WS_Erlingenhagen_Witzel.pdf

Auf den ersten Blick klingt alles verlockend. Wer will schon nicht als agil gelten? Und natürlich bieten viele Ideen und Prinzipien, die heute unter dem Schlagwort Agilität zusammen gefasst werden, die Chance, Partizipation, Kreativität und Selbstverantwortung zu fördern. Doch die Sache hat einen Haken. Mit dem Begriff der Agilität gelingt das Kunststück, zwei unvereinbare Denkfiguren zusammenzufügen: völlige Anpassung und völlige Selbstentfaltung. Darin kein Spannungsfeld, keinen Widerspruch mehr zu sehen, ist die heimliche Erfolgsstory des Begriffs. Ausgehend von dieser Kernthese analysieren Robert Erlinghagen und Rainer Witzel in der neusten Ausgabe der „Positionen. Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt“ Chancen und Risiken dieses aktuellen Managementtrends. Den vollständigen Text können Sie hier downloaden.

Rainer Witzel (Thor Capital GmbH) und Robert Erlinghagen (mindshaker) kommentieren ein Interview von Süddeutscher Zeitung und Versicherungsmonitor mit dem Allianz-Chef Oliver Bäte. Tenor: Zwischen Ponyhof und Galeere muss es noch Alternativen geben. Hier geht’s zum Kommentar im Versicherungsmonitor.