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Die in Zürich angesiedelte Fachstelle für Vereine in der Schweiz „vitamin B“ gibt zweimal jährlich ein Fachblatt mit dem schönen Titel B Dur heraus. Die aktuelle Ausgabe vom Mai 2021 enthält ein Interview mit Robert Erlinghagen. Die Frage: „Was bedeutet Agilität für Vereine?“ Seine Antwort: „Agil sein heißt: zuhören, fragen, aufmerksam sein.“

„Alles bleibt anders – Anpassungsfähigkeit als Schlüsselkompetenz bei der Arbeit“ lautet der Titel eines Vortrags, den Robert Erlinghagen im Rahmen einer virtuellen Regionalkonferenz zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) in der Verbandsgemeinde Betzdorf-Gebhardshain halten wird.

Die Landeszentrale für Gesundheitsförderung (LZG) in Rheinland-Pfalz und das BGM-Netzwerk der Verbandsgemeinde BGaktiv laden hierzu herzlich ein für Montag, den 26.04.2021, von 16.00 Uhr bis 17.00 Uhr. Die Regionalkonferenz des BGM wird in Form eines Zoom-Meetings digital durchgeführt. Die Veranstaltung bietet eine hervorragende Möglichkeit für Fach- und Führungskräfte aus der Region, sich kurz und konzentriert zu einem spezifischen Thema des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu informieren.

Corona hat uns alle ordentlich durchgeschüttelt. In vielem müssen wir uns massiv einschränken. An anderen Stellen bewirkt die Pandemie beeindruckende Innovationsschübe, z.B. virtuelle Zusammenarbeit, Home-Office, neue Vertriebswege und Lieferketten. Mit Aussicht auf Impfungen hoffen nun viele auf eine Rückkehr zur Normalität.

Doch was heißt: normal?

Sprunghafte, überraschende Veränderungen sind längst zum Dauerzustand geworden. Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die durch Corona extrem gefordert wurde, wird auch in Zukunft eine Schlüsselkompetenz sein. Alles bleibt anders. Anpassungsfähigkeit – oder auch: Agilität – lässt sich entwickeln. Zugleich kann ständiger Anpassungsdruck zu mentalen und körperlichen Belastungen führen. Im Vortrag erhalten Sie einige Ideen für ein gesundes Verhältnis zwischen Bewahren und Verändern.

Möchten Sie teilnehmen? Dann schreiben Sie eine kurze Nachricht an re@mindshaker.de.

Corona lässt Führungkräften gerade wenig Zeit zum durchschnaufen. Dennoch ist es klug, sich gerade in Phasen der Transformation Inspirationen zu suchen und sich Zeit zur Reflexion zu nehmen. Die Katholische Hochschule Mainz reagiert darauf mit einem neuen Angebot: geballte Inputs in 1,5stündigen Online-Veranstaltungen.

  • 08. April 2021: Grundsätzliches – Krise und Veränderung
  • 14. April 2021: Führung. Die neue Rolle von Führungskräften
  • 22. April 2021: Persönliches – Wie gehe ich selbst mit Veränderung um?
  • 26. April 2021: Organisatorisches – Veränderung und Agilität von Organisationen
  • 29. April 2021: Praktisches – Tools zur Stärkung der gemeinsamen Verantwortung

Die einzelnen Inputs werden angeboten von Daniel Piontek (dreheffekt) und Robert Erlinghagen (mindshaker). Einen Flyer zum download gibt es hier; alle Informationen und Anmeldeformulare finden Sie hier.

Mainz bleibt meins?

Für den Freitagabend des 5.2.21 hatte sich die Katholische Hochschule Mainz für Ihre Absolventinnen und Absolventen etwas ganz besonderes ausgedacht: Eine digitales Alumnis-Treffen mit Vortrag und digitaler Weinprobe. Das Angebot traf auf große Resonanz: 150 Ehemalige versammelten sich vor den Bildschirmen.

Zusammen mit dem Kollegen Daniel Piontek (dreheffekt) hatte Robert Erlinghagen (mindshaker) die Ehre und das Vergnügen, den Abend mit einem Impuls zu eröffnen. „Mainz bleibt meins?“ lautete der Titel. Die ursprüngliche Idee war es, eine paar Gedanken zum Thema „Krise als Chance“ zu formulieren. Doch Piontek und Erlinghagen schlugen vor, sich gar nicht so sehr mit der Krise aufzuhalten, sondern eher auf die Normalität von Veränderung und des ständigen Spannungsverhältnis zwischen Bewahrung und Innovation zu schauen.

Die Rolle eines Alumni selbst ist ja bereits von genau dieser Spannung geprägt: Gehöre ich noch dazu, oder doch nicht mehr? Will ich eher bleiben oder lieber gehen? Was von dem, das ich an der Hochschule gelernt habe, will ich mir erhalten, und wovon muss ich mich auch wieder verabschieden? Das Fazit des Impulses: Veränderung ist die Metamorphose von Bedeutungen. Wir verändern uns, indem wir uns und den Dingen und Ereignissen um uns herum eine andere Bedeutung geben.

Und danach ging’s zu Weinprobe – und dem Erleben von Veränderungen durch zivilisierten Kontrollverlust.

Das Institut für Fort- und Weiterbildung der Katholischen Hochschule Mainz bietet seit vielen Jahren eine Fortbildungsreihe „Betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente für Sozialunternehmen“ an. Seit diesem Jahr übernimmt mindshaker in dieser Reihe das Modul „Organisationsentwicklung und Change Management“. Neben betriebswirtschaftlichem Handwerkszeug, das vor allem in den anderen Bausteinen vermittelt wird, geht es in der Reihe und besonders in diesem Modul darum, wie Veränderungen angestoßen und umgesetzt werden können und wie sich Sozialunternehmen in einer Welt neu positionieren, in der Veränderung zum Dauerzustand geworden ist.

Die nächste Reihe startet am 3. Mai 2021, Anmeldeschluss ist der 1. März 2021. Alle Infos sind hier zu finden.

Krisen sind Gelegenheiten zur Innovation und konstruktiven Veränderung. Das erfordert allerdings systemtische Arbeit. Und zwar jetzt.

  1. Krisen sind ein besonders energiereicher Zustand. Die Emotionen kochen hoch, Konflikte werden wie unter einem Brennglas sichtbar. Nutzen wir diese Energie für sinnvolle Veränderungen!
  2. Krisen sind Beschleuniger. Bestehende Trends werden verstärkt. Setzen Sie auf die richtigen, zukunftsträchtigen Trends und bremsen Sie Fehlentwicklungen aus! Suchen Sie aktiv und systematisch nach den erwünschen Veränderungsimpulsen und greifen Sie diese auf. Lassen Sie umgekehrt jetzt keine Gewohnheiten einschleichen, die Sie sich (und anderen) später mühsam wieder abgewöhnen müssen. Und nutzen Sie die Geschwindigkeit. So schnell wie jetzt, hätten Sie erwünschte Veränderungen (z.B. virtuelle Teamarbeit) ohne Corona niemals etablieren können.
  3. Krisen sind Zu-Mutungen. Tiefgreifende Veränderungen brauchen ein gewisses Maß an Leidensdruck. Ist der Druck zu gering, bleiben wir in der Komfort-Zone. Ist er zu groß geraten wir in Panik. Wenn es gelingt, die Panik zu vermeiden – was derzeit überwiegend der Fall zu sein scheint, bleibt die Chance die Zu-Mutung anzunehmen. Nur Mut!
  4. Krisen sind goldene Zeiten für Leadership. Da geht was. Viele Menschen sind bereit, Führungskräften mit einem Vertrauensvorschuss zu begegnen, wenn diese offen sagen, was sie denken, was sie vorhaben, was sie wissen und was sie nicht wissen. Schaffen Sie Strukturen für den Austausch, Gelegenheit zur Inspiration und räumen Sie den Weg frei für gute Ideen!
  5. Krisen ermöglichen schöpferische Zerstörung. Damit etwas Neues entstehen kann, muss (fast immer) auch etwas Bestehendes zerstört werden. Im Moment der Krise sehen wir: „‚Das geht nicht‘ heißt eigentlich ‚Das will ich nicht'“ (Maja Göpel). Sprich: Altes, Unzeitgemäßes lässt sich überwinden, wenn man wirklich will!
  6. Krisen bieten die (vielleicht einmalige) Gelegenheit, sogar Locked-in-Phänomene aufzulösen. Locked-in heißt: Sackgasse. Der Eindruck, nichts mehr ändern zu können. Krisen weichen Abhängigkeiten und Strukturen auf. Festgefahrene Situationen sind plötzlich gar nicht mehr so festgefahren, wie man immer dachte.
  7. Menschen stecken mehr Energie in die Vermeidung von Verlusten als in die Erzielung von Gewinnen. Menschen gehen größere Risiken ein, um den Status quo zu erhalten, als um die Situation zu ändern. (Daniel Kahnemann) Je mehr wir uns an die Situation gewöhnen, um so geringer wird die Bereitschaft, erneut Veränderungen in Angriff zu nehmen. In Krisen ist der Status quo ohnehin gestört. Deshalb herrscht eine größere Bereitschaft, Risiken zur Veränderung einzugehen.
  8. Visionen entwickeln allein reicht nicht aus. Wir alle wissen, was wir eigentlich besser machen könnten und sollten. Vielleicht haben wir sogar eine Vorstellung davon, wie eine bessere (Arbeits-)Welt aussähe. Doch im Alltag reicht eine solche Vision oft nicht aus, um unser Handeln entsprechend zu verändern. Die Krise zwingt uns nun zum Handeln. Dann können wir es auch gleich richtig machen.
  9. Wenn Sie die Gelegenheit jetzt nicht nutzen, werden Sie sich später ärgern, weil Sie Veränderungen mühsam, mit viel mehr Überzeugungsaufwand, bei viel größeren Widerständen in langwierigen Prozessen hart erarbeiten müssen.
  10. Was möchten Sie in zwei, drei Jahren darüber sagen können, was Sie in dieser krisenhaften Situation getan haben? Worauf möchten Sie mit Stolz zurückblicken können?

„Krise als Chance“ – das ist eine gern genutzte Floskel in diesen Tagen. Und tatsächlich stimmt es ja auch, dass in krisenhaften Situationen plötzlich Dinge möglich sind, die zuvor undenkbar schienen. Dazu ist schon viel geschrieben worden, auch in diesem Blog („Krise als Chance“ und „Nachdenken über Corona VIII“).

Seit ein paar Tagen beschäftigt mich zunehmend die Frage, was denn die Bedingungen sind, damit Chancen auch ergriffen werden können. Hierzu hat der Soziologe Armin Nassehi nun am 4.5.20 auf Zeit Online einen erhellenden Beitrag veröffentlicht: „Das Virus ändert alles, aber es ändert sich nichts.“ Seine Kernthese:

„Das Virus hat tatsächlich alles verändert, aber es hat sich nicht das Geringste daran geändert, wie eine komplexe Gesellschaft auf solch eine Ausnahmesituation reagiert. Man könnte sagen: Sie tut es ziemlich routiniert. Wir sehen, dass alle Akteure genauso auftreten, wie sie es sonst auch tun.
Natürlich ist es Wirtschaftsverbänden ein Anliegen, endlich wieder die Wertschöpfungsketten zu schließen und die katastrophalen ökonomischen Folgen abzumildern, was sollen sie sonst fordern? Natürlich haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein existenzielles Interesse daran, dass ihre Arbeitsplätze erhalten bleiben. Selbstverständlich machen sich Juristen und Gerichte Gedanken über die Rechtmäßigkeit von Maßnahmen. Und selbstverständlich wird die Berichterstattung in den Medien nun vielstimmiger und kritischer den Maßnahmen gegenüber. Und selbstverständlich mehren sich die Stimmen aus dem psychosozialen, dem pädagogischen und dem therapeutischen Bereich, welche unglaublichen Folgen der Lockdown für Familien, für Kinder und Jugendliche, für Partnerschaften, für Geschlechterverhältnisse, für ohnehin prekäre Lebenslagen und für das Gewaltniveau in Nahbereichen haben. Alle Akteure spielen die Rollen, die sie immer gespielt haben. Das ist freilich kein Vorwurf, sondern bildet letztlich die Struktur der Gesellschaft ab, die so mit den ihr eigenen Mitteln reagiert.“

(Armin Nassehi)

Dieser Effekt hat zumindest kurzfristig sogar erhebliche Vorteile, er stellt die Leistungs- und Handlungsfähigkeit der Gesellschaft als Ganzes und der verschiedenen Teilsysteme unter Beweis, die diese Krise bislang erstaunlich unaufgeregt verdauen. Trotz allen Murrens, aller Demos und aller Verschwörungstheorien: Von einem wirklichen Ausnahmezustand sind wir weit entfernt.

Allerdings zeigt sich auch:

„Viele Wirtschaftsstrukturen halten augenscheinlich die lange Unterbrechung kaum aus. Familien geraten schnell in Ausnahmezustände, für Kinder und Jugendliche ist der Kontakt nach außen vielleicht wichtiger als der zu den Familienmitgliedern. Und die Bespielung moderner nervöser Seelen braucht offensichtlich mehr Abwechslung, als derzeit trotz Streamingdiensten und gelieferten Konsumartikeln zur Verfügung steht.

Man kann an diesen Krisenfolgen sehr deutlich sehen, wie fragil diese so stabile Gesellschaft immer schon war und wie sehr sie auf Kante genäht ist: Sie scheint in ihrer dynamischen Stabilität davon abhängig zu sein, dass es weitergeht wie bisher. Nicht weil sie so stabil ist, ist es schwer in die Dynamik der Gesellschaft einzugreifen, sondern weil diese Stabilität so sehr von sensiblen Konstellationen abhängig ist.“

(Armin Nassehi)

Der routinierte Umgang mit der Krise beschränkt enorm das tatsächlich disruptive, innovative, schöpferische Potenzial. Mehr als Verdauen scheint nicht drin zu sein. Die Angst vor dem Verlust des Status Quo ante, vor der Krise, scheint zu groß zu sein. So haben schon die Verhaltensökonomen um Daniel Kahnemann festgestellt, dass Menschen mehr Energie aufbringen, um einen Verlust zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen, dass sie größere Risiken eingehen, um den Status quo zu erhalten, als dass sie ihn ändern.

Diese Beobachtung im aktuellen gesellschaftlichen Großexperiment, das wir alle durchleben, sollten sich Führungskräfte ebenso wie Organisationsberater und Coaches als Lehrstück zu Herzen nehmen. Es reicht eben bei weitem nicht aus, die Chance in der Krise bloß zu proklamieren. Der Hoffnung müssen Taten folgen:

  • Es braucht einflussreiche Akteure, die zupacken – und dabei bereit sind, ihre angestammten Rollen zu verlassen und etwas wirklich anderes tun.
  • Es braucht die Bereitschaft, Verluste tatsächlich abzuschreiben und auf ungewisse Gewinnchancen zu setzen.
  • Es braucht eine gemeinsame moderierte ergebnisoffene Reflexion über Auswirkungen und Chancen der Krise.
  • Und es braucht möglichst eindeutige und frühzeitige Festlegungen, in welcher Hinsicht man nicht zum Zustand vor der Krise zurückkehren wird.

Nun sind konzertierte Aktionen in offenen, pluralen, demokratischen Gesellschaften schwierig und selten geworden. Fraglich, ob sie überhaupt wünschenswert sind. Nassehi legt Wert darauf, bloß Wirkungsweisen dieser Gesellschaftsform beschreiben zu wollen und auch kein Patentrezept zu haben.

„Einer der schönsten biologischen Sätze zur Pandemie lautet, mit dem Virus könne man nicht verhandeln. Genau genommen gilt dieser Satz auch für die Gesellschaft. Mit ihr kann man auch nicht verhandeln, weil ihre Eigendynamik offensichtlich in einer merkwürdigen Kombination aus Stabilität und Fragilität fast unerreichbar ist. Immerhin kann man in ihr verhandeln.

(Armin Nassehi)

Was bleibt also? Fangen wir an zu verhandeln. Vielleicht nicht so sehr mit Organisationen, sondern in ihnen. Und vielleicht sollten wir dabei öfter einmal zivilisiert aus der Rolle fallen.

Soeben ist das „Jahrbuch Schulleitung 2020“ erschienen mit zahlreichen Beiträgen von Wissenscahftler*innen und Praktiker*innen zu aktuellen Trends im Bildungssektor. Einer der Trends heißt auch hier: Agilität. Robert Erlinghagen nimmt den Begriff unter die Lupe und prüft die Tauglichkeit dieses Ansatzes für die Schulentwicklung. Sein Fazit:

„Auf gewisse Weise sind Schulen bereits per se agil bzw. weisen Merkmale auf, die in Unternehmen erst mühsam hergestellt werden müssen:

  • Schulentwicklung findet in aller Regel bei laufendem Motor statt.
  • Kurzfristiges Reagieren auf Veränderungen ist Alltag.
  • Das Personal, die Lehrkräfte arbeiten in einem hohen Maße eigenverantwortlich und individualisiert.

Andererseits sind Schulen oft nicht systematisch agil, sondern im Hinblick auf die Gestaltung von Entwicklung und Veränderung tendenziell hektisch, aktionistisch, unkoordiniert. Es gibt:

  • Events anstelle von Prozessen, z.B. Studientage und Einzelfortbildungen, deren Vorbereitung und Rückkopplung in den Alltag nicht klar geplant ist
  • Immer wieder neue Projekte – mit der Euphorie und dem Zauber des Anfangs und Frustration durch Versandungen aufgrund mangelnder struktureller Verankerung
  • Luft nach oben bei der Nutzung von Handwerkszeug (Visualisierung, Protokolle, Zeitdisziplin, Moderationstechnik, Teamrollen usw.)
  • und gelegentlich unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Agilität ist nicht gleich Aktionismus. Agilität ist auch nicht gleich Bewegung um ihrer selbst willen. Agilität ist die Fähigkeit, bei Bedarf angemessen und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Bei der Herstellung eines agilen Handlungsrahmens geht es daher nicht nur um Schnelligkeit, Flexibilität und Beweglichkeit, sondern auch um klare Verfahren für die Gestaltung der Interaktion.

So paradox es klingen mag: Die Inspiration für Schulen könnte deshalb in erster Linie darin liegen, die ohne Zweifel vorhandene kreative Power, die derzeit recht individualisiert genutzt wird, durch Verfahren der Meta-Kommunikation in geordnetere Bahnen zu lenken.“

Zu diesem Thema bietet mindshaker auch immer wieder Fortbildungen an.

Im Moment wird reichlich politische und beraterische Lyrik produziert. Es ist viel von der „Krise als Chance“ die Rede. Ein sprachliches Motiv, das man so langsam nicht mehr hören kann. Ja, natürlich, da ist was dran: Krisen sind Wendepunkte und Zuspitzungen. Nach der Krise wird es Opfer, Verlierer und Gewinner der Krise geben und die Gewinner werden diejenigen sein, die die Chancen genutzt haben oder im Nachhinein behaupten, sie hätten die Chancen genutzt, obwohl ihnen vielleicht auch nur der Zufall in die Hände gespielt hat. Die Resilienzforschung zeigt auch, dass Optimismus, Lösungsorientierung und der Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit wesentlich dazu beitragen, dass man eine Krise besser bewältigt. Und ganz objektiv weichen Krisen festgefahrene Situationen auf. In Krisen ist vieles möglich, was zuvor unmöglich schien. Insofern will ich gar nicht behaupten, es sei falsch, eine Krise auch als Chance zu sehen.

Irritierend finde ich jedoch zweierlei: Ich werde erstens den Eindruck nicht los, dass „Krise als Chance“ eine Marketing- und Beschwörungsformel geworden ist. Mit ihr wird umstandlos der Sprung in eine bessere Zukunft versucht. Dabei – auch das zeigt uns die Resilienzforschung – gehört zur Krisenbewältigung neben dem Optimismus auch die Akzeptanz. Zunächst einmal müssen wir anerkennen, dass wir ein Problem haben. Dieses zu ignorieren, zu verdrängen, zu leugnen, ist sowohl seelisch als auch für politische oder unternehmerische Entscheidungen nicht klug.

Zweitens werden mit der Floskel manch romantische Szenarien entwickelt, die bei nüchterner Betrachtung ziemlich unrealistisch erscheinen. Die Krise wird als natürlicher Ausgangspunkt für Veränderungen gedeutet, die zwar wünschswert sind, aber keineswegs ursächlich durch die Krise initiiert werden: eine ökologischere Wirtschaft zum Beispiel oder eine bessere Bezahlung für Pflegepersonal.

Hierzu ein ketzerischer Gedanke: Wenn Pflegekräfte besser bezahlt werden wollten, wäre genau jetzt der richtige Zeitpunkt zum Streik. Das wäre mal ein Nutzen der Krise als Chance! So ähnlich, wie Flugpersonal in der Zeit vor den großen Urlaubswellen das größte Drohpotenzial nutzt. Aber ist das wirklich gemeint, wenn überall von Krise als Chance gesprochen wird? Geht es hier wirklich um grundsätzliches gesellschaftliches Umdenken, oder ist das Motiv „Krise als Chance“ nicht eher denen vorbehalten, die nun im Rahmen des Bestehenden nach Geschäftsgelegenheiten und Wettbewerbsvorteilen suchen? Ich schließe mich gern mit ein: Auch bei mindshaker versuchen wir, uns auf die veränderte Situation einzustellen und unter anderem mit Online-Coaching und Webinaren die Marktposition zu erhalten oder auszubauen. In einem marktwirtschaftlichen Umfeld ist das notwendig und innovationsfördernd. Aber im Kern ist es mehr vom selben.

Selbstverständlich werden Pflegekräfte jetzt gerade nicht streiken, ihr Berufsethos legt eher Pflichtbewusstsein nahe. In Wahrheit sind wir alle heilfroh, dass wir auf dieses Pflichbewusstsein bauen können. Und das werden wir wohl auch nach der Krise tun. Krise als Chance, das ist ein Motiv für Privilegierte, für diejenigen, die auch die Ressourcen und die Freiheit haben, die Chancen zu nutzen. Das Pflegepersonal, die Kassiererinnen und die Paketboten erhalten Applaus und vielleicht einen einmaligen Bonus. Mehr Chancen erhalten sie wohl nicht.