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Am 23.11.18 leitete Robert Erlinghagen ein Praxisforum „Willkommen in der VUKA-Welt“ auf dem Deutschen Ausbildungsleiterkongress im Düsseldorfer Kongresszentrum.

Robert Erlinghagen auf dem DALK 2018

Im Zentrum standen folgende Thesen

  • Die VUKA-Welt stellt Menschen und Unternehmen vor neue Herausforderungen
  • Die Generation Selfie verkörpert Effekte der VUKA-Welt prototypisch
  • Kernfrage ist: Wie wecke und erhalte ich in der VUKA-Welt die Motivation?
  • Unternehmen brauchen neue Konzepte für das Wechselspiel von Führen und Folgen
  • Damit ändert sich die Rolle der Ausbilder/innen

Die Präsentation können Sie hier downloaden.

Agilität ist unter Organisationstheoretikern und Unternehmenspraktikern seit einiger Zeit schon das Konzept der Stunde. Mit agilen Prinzipien und Methoden versuchen viele Organisationen, auf die sich ändernden Umfeldbedingungen zu reagieren (Stichwort: VUKA-Welt, Digitalisierung). Dies sind auch Anforderungen und Herausforderungen für Schule und Schulaufsicht, wenngleich eine simple und direkte Übertragung den Spezifika des Bildungssystems nicht gerecht wird. Deshalb bietet mindshaker im Rahmen der Schulaufsichtstagung 2018 des Landes Nordrhein-Westfalen am 16.11.18 einen Workshop an, in dem es um Sinn und Nutzen des Ansatzes für die Bildung geht: „Agile Schule – agile Schulaufsicht: Was könnte das sein?“

Agilität: Präsentationsthema der Schulaufsichtstagung NRW 2018

Eingeladen hat die QUA-LiS, die Qualitäts- und Unterstützungsagentur – Landesinstitut für Schule in Soest unter dem Tagungstitel: „Schulaufsicht 3D – Digitalisierung, Dialog, Diversität“. Am 15.11.18 ließen sich die Schulaufsichtsvertreterinnen und -vertreter bereits zu einem anderen Thema von mindshaker inspirieren: „Führung und Verrat – Regelverletzung als Führungskompetenz“.  Die Idee dieses Impulses, dass Regelverletzungen gelegentlich notwendig sind, um in unklaren Situationen handlungsfähig zu bleiben und Innovationen zu ermöglichen, war für einige Aufsichtsbeamte nicht ganz leicht zu verdauen. Nachdenklichkeit löste auch das Konzept des „virtuous betrayal“ (James Krantz) aus, des tugendhaften Verrats im Interesse eines übergordneten Ziels. Es entstand eine lebhafte Diskussion über die Vor- und Nachteile, Sinnhaftigkeit und Grenzen von Regeln und Verfahren. Zweifellos sind transparente und geordnete Verfahren zur Entscheidungsfindung eine zivilisatorische Errungenschaft. Doch das Konzept des „virtuous betrayal trägt der Tatsache Rechnung, dass das beste Regelwerk seine Begrenzungen und Nachteile hat und Organisationen „auf eine Komnination von Regelbefolgung und -verletzung auf Gedeih und Verderb angewiesen sind“ (Günther Ortmann), wenn sie erfolgreich sein wollen. Mehr Infos hierzu finden Sie in einem Beitrag von Robert Erlinghagen im Magazin der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich.

 

Der Kreis Personal- und Betriebsleiter Schwaben im Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (bayme) versammelt sich am 13.12.18 in Leipheim zum Netzwerken und zum Erfahrungsaustausch. mindshaker steuert einen Impuls bei in Form eines Vortrags von Robert Erlinghagen: „Alle reden von Führung. Sprechen wir übers Folgen.“ Der Verband ist auf das Thema aufmerksam geworden, da auch schon beim Deutschen Ausbildungsleiterkongress DALK 2018 am 23.11.18 in Düsseldorf ein Workshop von mindshaker zu diesem Thema vorgesehen ist: „Willkommen in der VUKA-Welt! Wie Sie das Zusammenspiel von Führen und Folgen erfolgreich gestalten.“

Überall ist von Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Agilität und Innovation die Rede – auch im Bildungssystem. Die VUCA-Welt bietet kreativen Akteuren faszinierende Möglichkeiten, von anderen wird sie eher bedrohlich wahrgenommen. mindshaker interessiert daran vor allem die soziale und psychologische Dimension. Denn der Mensch ist weder für dauerhaften Stillstand, noch für rastlose Veränderung gemacht.

Wer Change und Agilität initiieren will, kann auf den Zauber des Anfangs bauen, muss aber auch immer mit unerwünschen Nebenwirkungen rechnen. Es gilt, Bestehendes nicht nur zu überdenken, sondern wenn nötig auch zu zerstören. Alte Regel müssen übertreten, geändert, abgeschafft werden. Was dies für Führungskräfte bedeutet, die ja oft Initiatoren von Veränderung sind, war Gegenstand eines Workshops auf einer Tagung an der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich in Linz. Der Tagungsbeitrag von mindshaker ist soeben im Magazin der Hochschule erschienen.

Anfang Oktober brach eine Gruppe von Unternehmern, Personal- und Organisationsentwicklern auf zur RWTH Aachen, um sich dort im Werkzeugmaschinenlabor (WZL) und der angegliederten Demofabrik über aktuelle Trends der Industrie 4.0 zu informieren. Eingeladen hatten die IHK Siegen und „Digital in NRW. Kompetenzzentrum für den Mittelstand“.

Die Demofabrik der RWTH Aachen.

Aus Sicht von mindshaker bestätigte sich auf dieser kleinen Studienreise, dass diese industrielle Revolution im Kern gar nicht so sehr eine technische Revolution ist, sondern eine der Arbeitsformen, der sozialen Vernetzung und des mindshifts. Auch wenn natürlich in Aachen und an anderen Standorten intensive technische Forschung betrieben wird – viele Innovationen basieren eher auf der Vernetzung bekannter Technologien. Die größere Herausforderung liegt darin, Vernetzungen zwischen unterschiedlichen Professionen, Personen, Abteilungen, auch Unternehmen herzustellen. Transparenz, offenere Kooperation, kreatives Denken, agiles Arbeiten ist oft leichter gesagt als getan.

mindshaker befasst sich intensiv mit den Voraussetzungen für andere, neue, kreative Formen der Zusammenarbeit. Dabei sind die vermeintlichen weichen Faktoren oft die eigentlich harten. Mehr dazu in einem Beitrag von Robert Erlinghagen und Rainer Witzel sowie in Kürze in den „Positionen. Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt“.

Am 23.11.2018 hält Robert Erlinghagen auf dem Deutschen Auslbildungsleiterkongress in Düsseldorf einen Vortrag zum Thema „Willkommen in der VUKA-Welt! – Wie Sie das Zusammenspiel von Führen und Folgen erfolgreich gestalten“. Es geht dabei um Folgendes:

Wir leben in turbulenten Zeiten. Die Arbeitswelt ist anspruchsvoll, schnell getaktet, unübersichtlich. Manche sagen: VUKA oder im englischen Sprachraum VUCA. VUCA steht als Akronym für

  • Volatility: Viele Entwicklungen unterliegen starken Schwankungen.
  • Uncertainty: Wir verfügen nie über alle und selten über die wesentlichen Informationen, um Situationen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen.
  • Complexity: Wir haben es mit einer stetig steigenden Zahl von Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu tun.
  • Ambiguity: Was heute richtig ist, kann morgen falsch und übermorgen wieder richtig oder völlig irrelevant sein.

Agilität als Lösung?

Dies stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Meist lautet die Lösungsformel: mehr Agilität, wobei unter Agilität eine erhöhte Anpassungsfähigkeit an sich stetig ändernde Umfeldbedingungen verstanden wird. Der Vortrag widmet sich der Frage, was dies für das Zusammenspiel von Führen und Folgen bedeutet.

Agilität bedeutet im Kern, die Innovationskraft und Entwicklungspotenziale aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen möglichst zu aktivieren und dafür Prozesse und Strukturen zu schaffen, die dies unterstützen und dem erhöhten Kommunikations- und Abstimmungsbedarf gerecht zu werden. Dadurch, so die Hoffnung werde die Fähigkeit der Unternehmen erhöht, flexibel und rasch zu reagieren. Verknüpft wird dieses Konzept oft mit der Hypothese, dies passe zugleich auch wunderbar zu einem positiven Menschenbild, wonach der Mensch zur Selbstentfaltung und Innovation strebe und auf diese Weise in agilen Unternehmen seine Freiheit erlangen. Mag sein, dass dies hier und da gelingt. Doch eins wird oft übersehen: Das VUCA-Konzept ist primär ein angstgetriebener Ansatz, der von den Menschen gewissermaßen eine fröhliche Umarmung der steten Bedrohung verlangt. Dem sind zwei Einsichten aus der Entwicklungspsychologie entgegen zu halten:

  1. Lernen (= Veränderungsbereitschaft, = Anpassungsfähigkeit, = Innovation) findet nur bei einem mittleren Angstniveaus statt. Ist die Angst zu gering, bleibt man in der Komfort-Zone. Ist sie zu groß, bricht Panik aus.
  2. Die stärkste Motivation überhaupt etwas zu tun, ist „die Freude, die Ursache zu sein“ (Karl Groos). Diese hundert Jahre alte Einsicht wird heute unter dem Schlagwort „Selbstwirksamkeit“ verhandelt.

Die komplexe VUCA-Welt macht Selbstwirksamkeitserfahrungen immer schwieriger, wenn die Konsequenzen meines individuellen Handelns immer weniger erkennbar und gleichzeitig die Einflussfaktoren auf den Erfolg meines Handelns immer unkalkulierbarer werden. Menschen, denen die Erfahrung der Selbstwirksamkeit genommen wird, reagieren mit Wut und dann mit Rückzug. Zugleich entzieht die VUCA-Welt den Menschen die sichere Basis für Lernen auf mittlerem Angstniveau.

Bei den jüngeren Generationen (z.B. „Generation Selfie“, Jean M. Twenge) sind Verhaltensweisen zu beobachten, die möglicherweise als Folge dieser veränderten Umfeldbedingungen zu sehen sind und umgekehrt ihrerseits einige Effekte selbst verstärken, u.a.:

  • eine verlängerte Adoleszenz, d.h. ein Aufschub von Verantwortungsübernahme und dem Treffen von grundlegenden Entscheidungen, sei es, weil Entscheidungen schnell eine Überforderung darstellen, sei es, weil es darum geht, sich immer noch Optionen offen zu halten
  • eine grundlegende Verunsicherung, ökonomisch wie auch in den sozialen Beziehungen
  • eine gesteigerte Sensibilisierung bezüglich des Umgangs mit Sprache, resultierend aus der zunehmend online stattfindenden Kommunikation
  • eine gesteigerte psychische Verletzlichkeit

Mit anderen Worten: Die VUCA-Welt führt zwar zu Flexibilisierungseffekten, aber nicht unbedingt zu den erwünschten. Sie kocht uns weich, macht uns aber nicht mal eben so zu agilen, selbstbewussten, entscheidungsfreudigen und verantwortungsfrohen Traummitarbeiter*innen.

Zumutungen ja, aber bitte ehrlich

Unternehmen müssen sich auf beides einstellen: geänderte ökonomische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und andere Erwartungen, Hoffnungen, Wünsche und Ängste der Mitarbeiter*innen – und dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Obwohl sich derzeit die Machtverhältnisse im Bereich der Personalrekrutierung in vielen Berufsfeldern zugunsten der Bewerber*innen verschieben, ist es wenig aussichtsreich, dabei den gleichen Weg zu beschreiten, wie ihn bereits die sogenannten Helikoptereltern beschritten haben. Etwa nach dem Motto: Wir tun buchstäblich alles für unsere Bewerber*innen. Eher geht es darum, Mitarbeiter*innen auch künftig die eine oder andere Zumutung nicht zu ersparen – aber damit ehrlich umzugehen.

Es ist deshalb außerordentlich nützlich, eine klare Haltung über das für Ihr Unternehmen spezifische Zusammenspiel zwischen Führen und Folgen zu entwickeln. Führen und Folgen sind zwei Seiten einer Medaille. Dass Führung übernommen wird, ist in bestimmten Situationen – insbesondere wenn Entscheidungen getroffen werden sollen – eine notwendige Aufgabe, die sich in allen sozialen Systemen stellt. Führen ohne Folgen gibt es nicht. Deshalb tragen die Folgenden eine Mitverantwortung für das Gelingen von Führung.

In Zeiten, in denen agil entschieden werden soll, werden konventionelle, hierarchische Entscheidungswege in Frage gestellt. Die hierarchische Definition, wer etwas zu sagen hat und wer nicht, wird zumindest in der Theorie aufgehoben. Sie wird durch andere Legitimationen für die Übernahme von Führungsverantwortung ersetzt; Wer hat eine gute Idee? Wer weiß am besten Bescheid? Wer will? Wer hat Zeit? Wer ist am nächsten dran am Kunden? Oder auch einfach: Was will der Kunde? usw. Mal bin ich in diesen Modellen Führende*r, mal Folgende*r. Das ist eine hoch komplexe Herausforderung. Denn auch wenn konventionelle hierarchische Modelle (oft zu Recht) in der Kritik stehen, bieten sie den großen Vorteil von Sicherheit und Entlastung. Es ist deshalb auch keineswegs ausgemacht, dass Menschen, die im Privatleben außerordentlich entscheidungsfreudig sein können und Großprojekte wie den Bau eines Einfamilienhauses mühelos bewerkstelligen, in einem Unternehmen, in dem sie jahrelang in klaren Hierarchien eingebunden waren, nun plötzlich agil Verantwortungsträger werden und dies als die lang vermisste, scheinbar freie Entfaltung ihrer Persönlichkeit erleben sollen. Erst recht, wenn diese Entfaltung der Persönlichkeit nicht um ihrer selbst Willen angeregt wird, sondern aus unternehmerischer Not (VUCA!) heraus. Und umgekehrt ist mit einer gewissen Reserviertheit bei denjenigen zu rechnen, die in Entscheiderpositionen saßen bzw. sitzen.

Es braucht Konzepte für Gutes Folgen

Doch im Endeffekt ist es ganz gleich, ob sie in einem agilen oder einem anders strukturierten Unternehmen arbeiten: Mit Blick auf Auszubildende, die ja in jedem Fall als Berufseinsteiger zunächst einmal vorwiegend Folgende sind, ist es auch in Zeiten der VUCA-Arbeitswelt sinnvoll, ein Konzept für ein zeitgemäßes Verständnis für Gutes Folgen zu formulieren. Sie haben hier die Chance, an der Basis Ihre Unternehmenskultur zu beeinflussen. Und natürlich sollten Sie dann daraus ableiten, was dies wiederum für Gutes Führen bedeutet – und Ihre Führungskräfte dafür gewinnen. Als Anregung werden im Vortrag die Followership-Konzepte von Robert Kelley, Ira Chaleff und Don Mercer vorgestellt. Anschließend widmen wir uns der Frage, was Führungskräfte tun können, um Auszubildende als selbstbewusst Folgende zu fördern und zu fordern.

Agilität ist derzeit ein Modethema unter Organisationstheoretikern und Unternehmenspraktikern. Mit agilen Prinzipien und Methoden versuchen viele Organisationen, auf die sich ändernden Umfeldbedingungen zu reagieren (Stichwort: VUKA-Welt, geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität). Ich verstehe unter Agilität vor allem zwei Herausforderungen:

  • die Fähigkeit, bei Bedarf die Geschwindigkeit unterschiedlichster interner Prozesse zu erhöhen und ggf. schnell Entscheidungen herbeiführen zu können;
  • die Fähigkeit, die interne und externe Interaktion zu intensivieren

Das sind prinzipiell auch Herausforderungen für Schule, wenngleich eine simple Übertragung von Prinzipien aus der Wirtschaft nicht taugt. Im Gegenteil: Schulen sind bereits in vielerlei Hinsicht so organisiert, wie manche Unternehmen es gerne wären: partizipativ, mit hoher Eigenverantwortung der Kolleginnen und Kollegen. Dennoch würden sich wohl nur wenige Schulen als agil bezeichnen. Was also ist dran an dem Thema Agilität? Und was können interessante Anregungen für die Schulwelt sein?

Am 30.11.18 bietet Robert Erlinghagen hierzu in der Deutschen Akademie für Pädagogische Führung (DAPF) in Dortmund einen Workshop an.
Vgl. Erlinghagen, Robert/Rainer Witzel: Last Exit Selbstorganisation. Ein kritisch-reflexiver Blick auf die angesagten Konzepte der Agilität und der Organisation Y, in: Journal Supervision 1 (2018), S. 12-15

Prof. Dr. Günther Ortmann, Prof. für Unternehmensführung an der Uni Witten/Herdecke ist ein origineller Kopf. Zuletzt hat er Bücher verfasst wie „Die Kunst des Entscheidens. Ein Quantum Trost für Zauderer und Zweifler“ oder „Noch nicht/nicht mehr. Wir Virtuosen des versäumten Augenblicks“. Ortmann befasst sich seit Jahren mit den Ambivalenzen in Organisationen und im Denken und Handeln von Organisationsmitgliedern. Für das Journal Supervision 1 (2018) haben Heiko Schulz und Robert Erlinghagen ihn zu einem seiner Lieblingsthemen befragt: Wie kommen (gute) Entscheidungen zustande? Ortmanns Fazit: „Wir brauchen Leute, die die Lampen anhaben.“ Schöner kann man es nicht formulieren. Lesen Sie selbst: Hier finden Sie das Interview zum download.

Zusammen mit Rainer Witzel hat Robert Erlinghagen einen kritisch-reflexiven Blick auf die aktuellen Trends der Agilität, der Selbstorganisation und der Organisation Y geworfen. Witzel und Erlinghagen beleuchten die Spannungsfelder zwischen Sinnsuche und Wettbewerbsdruck, zwischen Empowerment und Selbstermächtigung, zwischen Selbt und Organisation und wollen die Reflexion anregen – ohne Spielverderber zu sein. Der Beitrag ist gerade erschienen im Journal Supervision und steht hier zum download zur Verfügung.

Das Journal Supervision 1/2018 ist soeben erschienen. Als Gastredakteur hat Robert Erlinghagen darin den Schwerpunkt „Denken und Handeln in Organisationen“ mitgestaltet und einen Beitrag über „Prägende Ambivalenzen“ in Organisationen veröffentlicht: Kollektivismus vs. Individualismus, Reflexion vs. Handlung, Innovation vs. Bewahrung, Transparenz vs. Vertrauen sowie analog vs. digital; dies sind die zentralen Achsen entlang derer Organisationsentwicklung heute stattfindet.

Gemeinsam mit Rainer Witzel, Geschäftsführer der Kooperationspartners Thor Capital, hat Robert Erlinghagen einen kritisch-reflexiven Blick auf zeitgenössische Konzepte der Agilität und Organisation Y geworfen: „Last Exit Selbstorganisation“.

Sehr lesenswert ist auch das Interview mit Prof. Dr. Günther Ortmann zur Frage, wie Organisationen zu (guten) Entscheidungen kommen. Fazit: „Wir brauchen Leute, die die Lampen anhaben.“

Alle Texte in Kürze auch als Download unter www.mindshaker.de