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Am 23.11.2018 hält Robert Erlinghagen auf dem Deutschen Auslbildungsleiterkongress in Düsseldorf einen Vortrag zum Thema „Willkommen in der VUKA-Welt! – Wie Sie das Zusammenspiel von Führen und Folgen erfolgreich gestalten“. Es geht dabei um Folgendes:

Wir leben in turbulenten Zeiten. Die Arbeitswelt ist anspruchsvoll, schnell getaktet, unübersichtlich. Manche sagen: VUKA oder im englischen Sprachraum VUCA. VUCA steht als Akronym für

  • Volatility: Viele Entwicklungen unterliegen starken Schwankungen.
  • Uncertainty: Wir verfügen nie über alle und selten über die wesentlichen Informationen, um Situationen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen.
  • Complexity: Wir haben es mit einer stetig steigenden Zahl von Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu tun.
  • Ambiguity: Was heute richtig ist, kann morgen falsch und übermorgen wieder richtig oder völlig irrelevant sein.

Agilität als Lösung?

Dies stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Meist lautet die Lösungsformel: mehr Agilität, wobei unter Agilität eine erhöhte Anpassungsfähigkeit an sich stetig ändernde Umfeldbedingungen verstanden wird. Der Vortrag widmet sich der Frage, was dies für das Zusammenspiel von Führen und Folgen bedeutet.

Agilität bedeutet im Kern, die Innovationskraft und Entwicklungspotenziale aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen möglichst zu aktivieren und dafür Prozesse und Strukturen zu schaffen, die dies unterstützen und dem erhöhten Kommunikations- und Abstimmungsbedarf gerecht zu werden. Dadurch, so die Hoffnung werde die Fähigkeit der Unternehmen erhöht, flexibel und rasch zu reagieren. Verknüpft wird dieses Konzept oft mit der Hypothese, dies passe zugleich auch wunderbar zu einem positiven Menschenbild, wonach der Mensch zur Selbstentfaltung und Innovation strebe und auf diese Weise in agilen Unternehmen seine Freiheit erlangen. Mag sein, dass dies hier und da gelingt. Doch eins wird oft übersehen: Das VUCA-Konzept ist primär ein angstgetriebener Ansatz, der von den Menschen gewissermaßen eine fröhliche Umarmung der steten Bedrohung verlangt. Dem sind zwei Einsichten aus der Entwicklungspsychologie entgegen zu halten:

  1. Lernen (= Veränderungsbereitschaft, = Anpassungsfähigkeit, = Innovation) findet nur bei einem mittleren Angstniveaus statt. Ist die Angst zu gering, bleibt man in der Komfort-Zone. Ist sie zu groß, bricht Panik aus.
  2. Die stärkste Motivation überhaupt etwas zu tun, ist „die Freude, die Ursache zu sein“ (Karl Groos). Diese hundert Jahre alte Einsicht wird heute unter dem Schlagwort „Selbstwirksamkeit“ verhandelt.

Die komplexe VUCA-Welt macht Selbstwirksamkeitserfahrungen immer schwieriger, wenn die Konsequenzen meines individuellen Handelns immer weniger erkennbar und gleichzeitig die Einflussfaktoren auf den Erfolg meines Handelns immer unkalkulierbarer werden. Menschen, denen die Erfahrung der Selbstwirksamkeit genommen wird, reagieren mit Wut und dann mit Rückzug. Zugleich entzieht die VUCA-Welt den Menschen die sichere Basis für Lernen auf mittlerem Angstniveau.

Bei den jüngeren Generationen (z.B. „Generation Selfie“, Jean M. Twenge) sind Verhaltensweisen zu beobachten, die möglicherweise als Folge dieser veränderten Umfeldbedingungen zu sehen sind und umgekehrt ihrerseits einige Effekte selbst verstärken, u.a.:

  • eine verlängerte Adoleszenz, d.h. ein Aufschub von Verantwortungsübernahme und dem Treffen von grundlegenden Entscheidungen, sei es, weil Entscheidungen schnell eine Überforderung darstellen, sei es, weil es darum geht, sich immer noch Optionen offen zu halten
  • eine grundlegende Verunsicherung, ökonomisch wie auch in den sozialen Beziehungen
  • eine gesteigerte Sensibilisierung bezüglich des Umgangs mit Sprache, resultierend aus der zunehmend online stattfindenden Kommunikation
  • eine gesteigerte psychische Verletzlichkeit

Mit anderen Worten: Die VUCA-Welt führt zwar zu Flexibilisierungseffekten, aber nicht unbedingt zu den erwünschten. Sie kocht uns weich, macht uns aber nicht mal eben so zu agilen, selbstbewussten, entscheidungsfreudigen und verantwortungsfrohen Traummitarbeiter*innen.

Zumutungen ja, aber bitte ehrlich

Unternehmen müssen sich auf beides einstellen: geänderte ökonomische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und andere Erwartungen, Hoffnungen, Wünsche und Ängste der Mitarbeiter*innen – und dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Obwohl sich derzeit die Machtverhältnisse im Bereich der Personalrekrutierung in vielen Berufsfeldern zugunsten der Bewerber*innen verschieben, ist es wenig aussichtsreich, dabei den gleichen Weg zu beschreiten, wie ihn bereits die sogenannten Helikoptereltern beschritten haben. Etwa nach dem Motto: Wir tun buchstäblich alles für unsere Bewerber*innen. Eher geht es darum, Mitarbeiter*innen auch künftig die eine oder andere Zumutung nicht zu ersparen – aber damit ehrlich umzugehen.

Es ist deshalb außerordentlich nützlich, eine klare Haltung über das für Ihr Unternehmen spezifische Zusammenspiel zwischen Führen und Folgen zu entwickeln. Führen und Folgen sind zwei Seiten einer Medaille. Dass Führung übernommen wird, ist in bestimmten Situationen – insbesondere wenn Entscheidungen getroffen werden sollen – eine notwendige Aufgabe, die sich in allen sozialen Systemen stellt. Führen ohne Folgen gibt es nicht. Deshalb tragen die Folgenden eine Mitverantwortung für das Gelingen von Führung.

In Zeiten, in denen agil entschieden werden soll, werden konventionelle, hierarchische Entscheidungswege in Frage gestellt. Die hierarchische Definition, wer etwas zu sagen hat und wer nicht, wird zumindest in der Theorie aufgehoben. Sie wird durch andere Legitimationen für die Übernahme von Führungsverantwortung ersetzt; Wer hat eine gute Idee? Wer weiß am besten Bescheid? Wer will? Wer hat Zeit? Wer ist am nächsten dran am Kunden? Oder auch einfach: Was will der Kunde? usw. Mal bin ich in diesen Modellen Führende*r, mal Folgende*r. Das ist eine hoch komplexe Herausforderung. Denn auch wenn konventionelle hierarchische Modelle (oft zu Recht) in der Kritik stehen, bieten sie den großen Vorteil von Sicherheit und Entlastung. Es ist deshalb auch keineswegs ausgemacht, dass Menschen, die im Privatleben außerordentlich entscheidungsfreudig sein können und Großprojekte wie den Bau eines Einfamilienhauses mühelos bewerkstelligen, in einem Unternehmen, in dem sie jahrelang in klaren Hierarchien eingebunden waren, nun plötzlich agil Verantwortungsträger werden und dies als die lang vermisste, scheinbar freie Entfaltung ihrer Persönlichkeit erleben sollen. Erst recht, wenn diese Entfaltung der Persönlichkeit nicht um ihrer selbst Willen angeregt wird, sondern aus unternehmerischer Not (VUCA!) heraus. Und umgekehrt ist mit einer gewissen Reserviertheit bei denjenigen zu rechnen, die in Entscheiderpositionen saßen bzw. sitzen.

Es braucht Konzepte für Gutes Folgen

Doch im Endeffekt ist es ganz gleich, ob sie in einem agilen oder einem anders strukturierten Unternehmen arbeiten: Mit Blick auf Auszubildende, die ja in jedem Fall als Berufseinsteiger zunächst einmal vorwiegend Folgende sind, ist es auch in Zeiten der VUCA-Arbeitswelt sinnvoll, ein Konzept für ein zeitgemäßes Verständnis für Gutes Folgen zu formulieren. Sie haben hier die Chance, an der Basis Ihre Unternehmenskultur zu beeinflussen. Und natürlich sollten Sie dann daraus ableiten, was dies wiederum für Gutes Führen bedeutet – und Ihre Führungskräfte dafür gewinnen. Als Anregung werden im Vortrag die Followership-Konzepte von Robert Kelley, Ira Chaleff und Don Mercer vorgestellt. Anschließend widmen wir uns der Frage, was Führungskräfte tun können, um Auszubildende als selbstbewusst Folgende zu fördern und zu fordern.

Prof. Dr. Günther Ortmann, Prof. für Unternehmensführung an der Uni Witten/Herdecke ist ein origineller Kopf. Zuletzt hat er Bücher verfasst wie „Die Kunst des Entscheidens. Ein Quantum Trost für Zauderer und Zweifler“ oder „Noch nicht/nicht mehr. Wir Virtuosen des versäumten Augenblicks“. Ortmann befasst sich seit Jahren mit den Ambivalenzen in Organisationen und im Denken und Handeln von Organisationsmitgliedern. Für das Journal Supervision 1 (2018) haben Heiko Schulz und Robert Erlinghagen ihn zu einem seiner Lieblingsthemen befragt: Wie kommen (gute) Entscheidungen zustande? Ortmanns Fazit: „Wir brauchen Leute, die die Lampen anhaben.“ Schöner kann man es nicht formulieren. Lesen Sie selbst: Hier finden Sie das Interview zum download.

Zusammen mit Rainer Witzel hat Robert Erlinghagen einen kritisch-reflexiven Blick auf die aktuellen Trends der Agilität, der Selbstorganisation und der Organisation Y geworfen. Witzel und Erlinghagen beleuchten die Spannungsfelder zwischen Sinnsuche und Wettbewerbsdruck, zwischen Empowerment und Selbstermächtigung, zwischen Selbt und Organisation und wollen die Reflexion anregen – ohne Spielverderber zu sein. Der Beitrag ist gerade erschienen im Journal Supervision und steht hier zum download zur Verfügung.

Ein neues Workshop-Konzept von mindshaker: Praxisorientierte Modelle und psychodynamische Theorie zum besseren Verständnis derjenigen Aspekte der Berufs- und Arbeitswelt, die unter der Oberfläche liegen. Hier finden Sie mehr Informationen. Alle aktuellen Workshop-Angebote von mindshaker finden Sie hier.

Die Pädagogische Hochschule in Oberösterreich veranstaltet in diesem Jahr eine Schulleitertagung unter dem Titel „Das Unmögliche managen?“. mindshaker steuert am 6.4.18 einen Workshop zum Thema „Regelverletzung als Führungskompetenz“ bei.

Wenn Lehrkräfte gefragt werden, was gute Führung ausmacht, dann stehen Aspekte wie Verlässlichkeit, Berechenbarkeit, eine gute Beziehung zwischen Kollegium und Schulleitung ganz oben auf der Liste. Auch für Eltern, Schulaufsicht oder Bildungspolitik ist die Einhaltung von Regeln ein hohes Gut. Zugleich ist es eine wesentliche Aufgabe von schulischen Führungskräften, in der eigenen Schule selbst für das Befolgen von Regeln zu sorgen.

Andererseits stellt sich genau diesen Führungskräften oft die Frage, ob sie ein Überschreiten von Grenzen, einen Regelbruch, ja sogar einen Verrat riskieren, um ihre Organisation insgesamt voran zu bringen. Führung ist besonders dann notwendig, wenn bestehende Regeln nicht weiterhelfen, wenn sie sinnvolle Innovationen blockieren oder wenn es keine eindeutige und klare Grundlage für Entscheidungen gibt. Der Workshop beschäftigt sich mit dieser Ambivalenz von Regelverletzung und Regelbefolgung und basiert auf der Annahme, dass Regelverletzung eine notwendige Führungskompetenz ist.

Ein passender Artikel dazu im Magazin der PHOÖ ist für den Herbst 2018 geplant.

Auf dem Bundeskongress Schulleitung der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte (DAPF) am 14. und 15.09.2018 leitet Robert Erlinghagen eine Werkstatt zum Thema „Führung und Verrat – Regelverletzung als notwendige Führungskompetenz“.
Immer wieder stellt sich besonders Führungskräften die Frage, ob sie ein Überschreiten von Grenzen, einen Regelbruch, ja sogar einen Verrat riskieren, um ihre Organisation insgesamt voran zu bringen. Schon die Initialszene vieler Führungskräftekarrieren, der Statuswechsel von der Kollegin bzw. vom Kollegen zur Führungskraft, wird von anderen möglicherweise als Verrat empfunden. Und generell ist Führung besonders dann gefragt, wenn bestehende Regeln und Routinen nicht mehr weiterhelfen und überwunden werden müssen.
Ziel der Werkstatt ist es, die ethische und pragmatische Dimension von (notwendigen) Regelverletzungen zu reflektieren und Wege für den Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen vertrauensvoller Zusammenarbeit und notwendiger Bereitschaft zur Regelverletzung zu finden.

Mehr Infos gibt es bei der DAPF.