mindshakes – der Blog
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Wann, wenn nicht jetzt? Diese Frage inspirierte Doscha Sandvoß, Jochen Leeder und Robert Erlinghagen zur Entwicklung eines neuen digitalen Fortbildungsangebots, ein Webcamp zur Schulentwicklung am 29. Juni 2020 mit Inspirationen für den Start ins neue Schuljahr.
Die Idee
Ein ungewöhnliches Schuljahr geht zu Ende. Unübersichtlich. Mit vielen Überraschungen, schnellen Entscheidungen, Mut zur Improvisation und bemerkenswerten Veränderungen.
Da blieb oft gar nicht viel Zeit zum Nachdenken. Doch spätestens jetzt stellt sich die Frage: Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Erfahrungen der vergangenen Monate? Welche positiven Entwicklungen haben sich an Ihrer Schule eingestellt? Was wollen Sie auf jeden Fall – Corona hin oder her – im nächsten Schuljahr weiterverfolgen? Und was soll sich nicht verfestigen und Ausnahme bleiben?
Das Angebot
Das Webcamp zur Schulentwicklung bietet Ihnen Inspirationen durch Impulse und kollegialen Erfahrungsaustausch. Es richtet sich an schulische Führungskräfte, die mit Schwung die Chancen zur Schulentwicklung nutzen wollen, die sich durch die tiefgreifenden Veränderungen der letzten Wochen aufgetan haben: Welche Erkenntnisse wollen Sie für die Unterrichtsentwicklung aufgreifen? Welche für die Organisation Ihres Kollegiums? Und welche für die Kommunikation mit den Eltern?
Die Impulse
- Wie bleibe ich in Zeiten der Corona Pandemie als Schulleitung agil und produktiv mit IServ und digitalen Tools? (Jochen Leeder)
- Auf zu neuen Ufern – (wie) können Steuergruppen die gerade sehr unruhige See für Schul- und Unterrichtsentwicklung nutzen? (Doscha Sandvoß)
- Da geht was. Führung in Zeiten des Umbruchs (Robert Erlinghagen)
Alle Infos zum Inhalt und den Anmeldemöglichkeiten finden Sie hier. Das Webcamp ist eine Veranstaltung des regionalen Medienzentrums Gießen-Vogelsberg und daher auf dessen Einzugsbereich beschränkt.
Krisen sind Gelegenheiten zur Innovation und konstruktiven Veränderung. Das erfordert allerdings systemtische Arbeit. Und zwar jetzt.
- Krisen sind ein besonders energiereicher Zustand. Die Emotionen kochen hoch, Konflikte werden wie unter einem Brennglas sichtbar. Nutzen wir diese Energie für sinnvolle Veränderungen!
- Krisen sind Beschleuniger. Bestehende Trends werden verstärkt. Setzen Sie auf die richtigen, zukunftsträchtigen Trends und bremsen Sie Fehlentwicklungen aus! Suchen Sie aktiv und systematisch nach den erwünschen Veränderungsimpulsen und greifen Sie diese auf. Lassen Sie umgekehrt jetzt keine Gewohnheiten einschleichen, die Sie sich (und anderen) später mühsam wieder abgewöhnen müssen. Und nutzen Sie die Geschwindigkeit. So schnell wie jetzt, hätten Sie erwünschte Veränderungen (z.B. virtuelle Teamarbeit) ohne Corona niemals etablieren können.
- Krisen sind Zu-Mutungen. Tiefgreifende Veränderungen brauchen ein gewisses Maß an Leidensdruck. Ist der Druck zu gering, bleiben wir in der Komfort-Zone. Ist er zu groß geraten wir in Panik. Wenn es gelingt, die Panik zu vermeiden – was derzeit überwiegend der Fall zu sein scheint, bleibt die Chance die Zu-Mutung anzunehmen. Nur Mut!
- Krisen sind goldene Zeiten für Leadership. Da geht was. Viele Menschen sind bereit, Führungskräften mit einem Vertrauensvorschuss zu begegnen, wenn diese offen sagen, was sie denken, was sie vorhaben, was sie wissen und was sie nicht wissen. Schaffen Sie Strukturen für den Austausch, Gelegenheit zur Inspiration und räumen Sie den Weg frei für gute Ideen!
- Krisen ermöglichen schöpferische Zerstörung. Damit etwas Neues entstehen kann, muss (fast immer) auch etwas Bestehendes zerstört werden. Im Moment der Krise sehen wir: „‚Das geht nicht‘ heißt eigentlich ‚Das will ich nicht'“ (Maja Göpel). Sprich: Altes, Unzeitgemäßes lässt sich überwinden, wenn man wirklich will!
- Krisen bieten die (vielleicht einmalige) Gelegenheit, sogar Locked-in-Phänomene aufzulösen. Locked-in heißt: Sackgasse. Der Eindruck, nichts mehr ändern zu können. Krisen weichen Abhängigkeiten und Strukturen auf. Festgefahrene Situationen sind plötzlich gar nicht mehr so festgefahren, wie man immer dachte.
- Menschen stecken mehr Energie in die Vermeidung von Verlusten als in die Erzielung von Gewinnen. Menschen gehen größere Risiken ein, um den Status quo zu erhalten, als um die Situation zu ändern. (Daniel Kahnemann) Je mehr wir uns an die Situation gewöhnen, um so geringer wird die Bereitschaft, erneut Veränderungen in Angriff zu nehmen. In Krisen ist der Status quo ohnehin gestört. Deshalb herrscht eine größere Bereitschaft, Risiken zur Veränderung einzugehen.
- Visionen entwickeln allein reicht nicht aus. Wir alle wissen, was wir eigentlich besser machen könnten und sollten. Vielleicht haben wir sogar eine Vorstellung davon, wie eine bessere (Arbeits-)Welt aussähe. Doch im Alltag reicht eine solche Vision oft nicht aus, um unser Handeln entsprechend zu verändern. Die Krise zwingt uns nun zum Handeln. Dann können wir es auch gleich richtig machen.
- Wenn Sie die Gelegenheit jetzt nicht nutzen, werden Sie sich später ärgern, weil Sie Veränderungen mühsam, mit viel mehr Überzeugungsaufwand, bei viel größeren Widerständen in langwierigen Prozessen hart erarbeiten müssen.
- Was möchten Sie in zwei, drei Jahren darüber sagen können, was Sie in dieser krisenhaften Situation getan haben? Worauf möchten Sie mit Stolz zurückblicken können?
Das Wort „Folgen“ hat für viele Menschen einen negativen Beigeschmack. Es wird schnell als Einschränkung der persönlichen Freiheit und Individualität gesehen, als Unterwerfung oder gar als erster Schritt in Richtung blinden Gehorsams.
„Führen“ wird auch kritisch beäugt, gilt aber als sexy.
Dabei wird oft übersehen, dass Führen und Folgen zwei Seiten derselben Medaille sind. Wenn Du führst, aber niemand Dir folgt, führst Du nicht. Führende sind auf Folgende angewiesen. Und Folgende haben deshalb Mitverantwortung für das Gelingen von Führung.
Derzeit bekommen in der Corona-Debatte all diejenigen besonders viel Aufmerksamkeit, die sich mit teilweise irrwitzigen Vorwürfen lautstark gegen politische Führungsentscheidungen auflehnen. Dabei gehen leider all diejenigen ein wenig unter, die ihren Beitrag zur Bewältigung der Krise leisten, indem Sie sehr souverän und selbstbewusst, kritisch und reflektiert, eigenständig denkend und trotzdem am Gemeinwohl orientiert den Handlungsempfehlungen und politischen Entscheidungen Folge leisten – und dafür auch persönliche Einschränkungen in Kauf nehmen. Followership at its best.
Es wäre zu wünschen, dass sowohl in der Gesellschaft als auch in Unternehmen und Organisationen dieser wesentliche Beitrag des Followerships zum Gelingen des Ganzen mehr gewürdigt, unterstützt und systematisch gefördert wird. Denn Followership in diesem Sinne braucht Mut, die Bereitschaft Mitverantwortung zu übernehmen, eine ethische Grundhaltung und Kommunikationsgeschick. Wir brauchen nicht nur Konzepte für Leadership, sondern für Leadership und Followership.
P.S.: mindshaker hat dazu schon einiges veröffentlicht, z.B.
- Erlinghagen, Robert: Shared Leadership und Followership – geteilte Verantwortung für das Gelingen von Führung, in: Birgit Korda/Karin E. Oechslein, Thomas Prescher (Hg.): Das große Handbuch Personal & Führung in der Schule, Köln 2018, S. 184-193
- Erlinghagen, Robert/Symanski, Ute: It takes two to tango. Followership: Zur Nützlichkeit des Konzepts für die Expertenorganisation Hochschule, in: Wissenschaftsmanagement 3 (2014), S. 54-57
Wenn sich eines in den letzten Tagen deutlich gezeigt hat, dann ist es die Notwendigkeit, dass wir alle noch besser mit Nicht-Wissen und Ambivalenzen umzugehen lernen. Oder anders formuliert: Die Welt braucht Coaching und Supervision.
Wenn sie nicht so gefährlich wären und zu gewalttätigen Übergriffen führten, könnte man sich über einige der aktuell kursierenden Verschwörungstheorien ja regelrecht kaputtlachen. Doch der wachsende Zuspruch, den diese kruden Geschichten derzeit bekommen, löst eher Beklommenheit, Ratlosigkeit, teilweise auch Wut aus. Wut deshalb, weil Verschwörungstheoretiker jeden vernünftigen Menschen strukturell immer in die Defensive treiben und bar jeden Zweifels das Recht für sich beanspruchen, einem die Welt erklären zu können. Widerspruch zwecklos. Gegenargumente ebenso. Und nachdenkliche Fragen dringen gar nicht mehr durch.
Genau das unterscheidet Verschwörungstheorien auch von sachlicher Kritik an politischen Entscheidungen: der Mangel an Selbstzweifel. Vollends absurd sind dann Angriffe auf „die Wissenschaftler“, weil diese ja ständig ihre Meinung änderten. Und dieser Vorwurf kommt nicht einmal nur aus der Ecke der Verschwörungstheoretiker, er kommt auch aus der Mitte der Gesellschaft.
Dabei ist genau das der Kern von Wissenschaft: die Bereitschaft, eine als falsch erkannte Theorie aufzugeben und sich von guten Belegen und Argumenten überzeugen zu lassen. Im Moment stellen wir fest, dass genau das vielen Menschen schwer fällt: eine Meinung zu ändern, wenn sich neue Erkenntnisse auftun.
Doch der Umgang mit Nicht-Wissen und Ambivalenzen verlangt uns sogar noch mehr ab, nämlich die Erkenntnis, dass wir erstens jederzeit nur über ein begrenztes Wissen verfügen können, also nie zu einer absoluten Wahrheit gelangen werden und dass zweitens jederzeit auch das genaue Gegenteil dessen, was wir für richtig halten, ebenso richtig sein kann. „Ich weiß, dass ich nicht weiß“ und „Sowohl-als-auch“ forever.
Als Coach ist dies eine berufliche Grundhaltung: Mein Wissen ist begrenzt und das Gegenteil dessen, was ich gerade denke, kann auch wahr sein. Wir arbeiten mit Hypothesen und müssen jederzeit die Bereitschaft aufbringen, uns von solchen Hypothesen wieder zu verabschieden. Da ähnelt unsere Arbeit der von Wissenschaftlern. Das ist manchmal nicht leicht. Auch als Coach zimmert man sich Weltbilder und hat Überzeugungen. Manchmal verliebt man sich auch in ein Erklärungsmuster, weil es so schön zu passen scheint. Oder auch, weil man sich damit als originell, besonders kreativ oder gebildet inszenieren kann. Und man will auch nicht haltlos erscheinen. Aber im Zweifelsfall ist genau das die Kunst: sich von seinen eigenen inneren Landkarten zu lösen, um sich auf die spezifische Situation einzulassen, um die es im Coaching gerade geht.
Coachings und Supervisionen leben davon, den Umgang mit Ambivalenzen, mit Nicht-Wissen zu fördern und zu unterstützen. Verschiedene Perspektiven auf ein und dieselbe Frage einzunehmen. Unterschiedliche Standpunkte zu erkennen und nebeneinander stehen zu lassen. Dem Wunsch nach Eindeutigkeit zu widerstehen, weil er der Sache nicht gerecht wird.
Diese Welt braucht definitiv mehr Wissenschaft – und mehr Coaching und Supervision. Da kann man das Zweifeln und das Sowohl-als-auch lernen, das wir derzeit dringend benötigen.
„Krise als Chance“ – das ist eine gern genutzte Floskel in diesen Tagen. Und tatsächlich stimmt es ja auch, dass in krisenhaften Situationen plötzlich Dinge möglich sind, die zuvor undenkbar schienen. Dazu ist schon viel geschrieben worden, auch in diesem Blog („Krise als Chance“ und „Nachdenken über Corona VIII“).
Seit ein paar Tagen beschäftigt mich zunehmend die Frage, was denn die Bedingungen sind, damit Chancen auch ergriffen werden können. Hierzu hat der Soziologe Armin Nassehi nun am 4.5.20 auf Zeit Online einen erhellenden Beitrag veröffentlicht: „Das Virus ändert alles, aber es ändert sich nichts.“ Seine Kernthese:
„Das Virus hat tatsächlich alles verändert, aber es hat sich nicht das Geringste daran geändert, wie eine komplexe Gesellschaft auf solch eine Ausnahmesituation reagiert. Man könnte sagen: Sie tut es ziemlich routiniert. Wir sehen, dass alle Akteure genauso auftreten, wie sie es sonst auch tun.
(Armin Nassehi)
Natürlich ist es Wirtschaftsverbänden ein Anliegen, endlich wieder die Wertschöpfungsketten zu schließen und die katastrophalen ökonomischen Folgen abzumildern, was sollen sie sonst fordern? Natürlich haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein existenzielles Interesse daran, dass ihre Arbeitsplätze erhalten bleiben. Selbstverständlich machen sich Juristen und Gerichte Gedanken über die Rechtmäßigkeit von Maßnahmen. Und selbstverständlich wird die Berichterstattung in den Medien nun vielstimmiger und kritischer den Maßnahmen gegenüber. Und selbstverständlich mehren sich die Stimmen aus dem psychosozialen, dem pädagogischen und dem therapeutischen Bereich, welche unglaublichen Folgen der Lockdown für Familien, für Kinder und Jugendliche, für Partnerschaften, für Geschlechterverhältnisse, für ohnehin prekäre Lebenslagen und für das Gewaltniveau in Nahbereichen haben. Alle Akteure spielen die Rollen, die sie immer gespielt haben. Das ist freilich kein Vorwurf, sondern bildet letztlich die Struktur der Gesellschaft ab, die so mit den ihr eigenen Mitteln reagiert.“
Dieser Effekt hat zumindest kurzfristig sogar erhebliche Vorteile, er stellt die Leistungs- und Handlungsfähigkeit der Gesellschaft als Ganzes und der verschiedenen Teilsysteme unter Beweis, die diese Krise bislang erstaunlich unaufgeregt verdauen. Trotz allen Murrens, aller Demos und aller Verschwörungstheorien: Von einem wirklichen Ausnahmezustand sind wir weit entfernt.
Allerdings zeigt sich auch:
„Viele Wirtschaftsstrukturen halten augenscheinlich die lange Unterbrechung kaum aus. Familien geraten schnell in Ausnahmezustände, für Kinder und Jugendliche ist der Kontakt nach außen vielleicht wichtiger als der zu den Familienmitgliedern. Und die Bespielung moderner nervöser Seelen braucht offensichtlich mehr Abwechslung, als derzeit trotz Streamingdiensten und gelieferten Konsumartikeln zur Verfügung steht.
Man kann an diesen Krisenfolgen sehr deutlich sehen, wie fragil diese so stabile Gesellschaft immer schon war und wie sehr sie auf Kante genäht ist: Sie scheint in ihrer dynamischen Stabilität davon abhängig zu sein, dass es weitergeht wie bisher. Nicht weil sie so stabil ist, ist es schwer in die Dynamik der Gesellschaft einzugreifen, sondern weil diese Stabilität so sehr von sensiblen Konstellationen abhängig ist.“
(Armin Nassehi)
Der routinierte Umgang mit der Krise beschränkt enorm das tatsächlich disruptive, innovative, schöpferische Potenzial. Mehr als Verdauen scheint nicht drin zu sein. Die Angst vor dem Verlust des Status Quo ante, vor der Krise, scheint zu groß zu sein. So haben schon die Verhaltensökonomen um Daniel Kahnemann festgestellt, dass Menschen mehr Energie aufbringen, um einen Verlust zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen, dass sie größere Risiken eingehen, um den Status quo zu erhalten, als dass sie ihn ändern.
Diese Beobachtung im aktuellen gesellschaftlichen Großexperiment, das wir alle durchleben, sollten sich Führungskräfte ebenso wie Organisationsberater und Coaches als Lehrstück zu Herzen nehmen. Es reicht eben bei weitem nicht aus, die Chance in der Krise bloß zu proklamieren. Der Hoffnung müssen Taten folgen:
- Es braucht einflussreiche Akteure, die zupacken – und dabei bereit sind, ihre angestammten Rollen zu verlassen und etwas wirklich anderes tun.
- Es braucht die Bereitschaft, Verluste tatsächlich abzuschreiben und auf ungewisse Gewinnchancen zu setzen.
- Es braucht eine gemeinsame moderierte ergebnisoffene Reflexion über Auswirkungen und Chancen der Krise.
- Und es braucht möglichst eindeutige und frühzeitige Festlegungen, in welcher Hinsicht man nicht zum Zustand vor der Krise zurückkehren wird.
Nun sind konzertierte Aktionen in offenen, pluralen, demokratischen Gesellschaften schwierig und selten geworden. Fraglich, ob sie überhaupt wünschenswert sind. Nassehi legt Wert darauf, bloß Wirkungsweisen dieser Gesellschaftsform beschreiben zu wollen und auch kein Patentrezept zu haben.
„Einer der schönsten biologischen Sätze zur Pandemie lautet, mit dem Virus könne man nicht verhandeln. Genau genommen gilt dieser Satz auch für die Gesellschaft. Mit ihr kann man auch nicht verhandeln, weil ihre Eigendynamik offensichtlich in einer merkwürdigen Kombination aus Stabilität und Fragilität fast unerreichbar ist. Immerhin kann man in ihr verhandeln.
(Armin Nassehi)
Was bleibt also? Fangen wir an zu verhandeln. Vielleicht nicht so sehr mit Organisationen, sondern in ihnen. Und vielleicht sollten wir dabei öfter einmal zivilisiert aus der Rolle fallen.